Иерархическая структура работ. декомпозиция проектных работ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Итог планирования проекта

Главная цель планирования содержится в разработке замысла проекта. При разработке замысла проекта в качестве базы применяют документацию этапа инициации проекта.

С учетом уточненных целей определяется виды и объём грядущих работ – тех видов деятельности, каковые нужны с целью достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся структурные схемы планируемых работ, отражающие степень их соподчиненности (основная – запасной, более неспециализированная –часть неспециализированной), логическую связь (до окончания работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г свободны и смогут выполняться параллельно и т.д.).

После этого производится оценка длительности планируемых работ и составляется календарный замысел-график, содержащий сведения о работах, последовательности и времени их исполнения. Проводится детализированное описание несущих ответственность за исполнение работ, определяется степень их ответственности, форм участия в работах.

С учетом этих данных уточняются объёмы и виды нужных ресурсов, строится график их поступления. Корректируется количество ожидаемых затрат и составляется детализированный бюджет проекта. Производится оценка и идентификация рисков, разрабатывается замысел реагирования на риски.

Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности на протяжении планирования несколько раз приходится возвращаться к тому, что уже было создано. Время от времени появляется необходимость повторно производить перерасмотрение и содержание, и порядок уже намеченных работ.

На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение замыслов методом перехода от более укрупненного описания грядущих работ к более детальному. Довольно часто ближайшие по времени части проекта планируются подробнее, чем более отдаленные. Таковой подход к планированию именуется «способом набегающей волны». Но любой цикл планирования начинается с уточнения цели грядущей работы.

Цель неизменно должна быть связана с проблемой, для ответа которой реализуется этот проект. Правила ее формулировки подробно рассматривались при описании СМАРТ-теста. Основное в формулировке цели – конкретность планируемого результата, ясность измерения его успешности.

Главные составляющие планирования. техники и Методы планирования проектов

Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ

Уточненные цели, иерархия которых возможно представлена в виде описного ранее «дерева целей», разрешает уточнить и детализировать список грядущих работ. Ориентированную на итог связь частей проекта, его содержание, довольно часто воображают в виде иерархической структуры работ (ИСР) проекта.

Пошаговая разработка ИРС возможно совершена в такой последовательности:

— обозначение всего проекта в целом – верховный уровень иерархии;

— выделение фаз проекта с указанием больших промежуточных результатов (вех) – второй уровень иерархии;

— определение достаточно работ с учетом деления больших результатов на более небольшие – третий уровень иерархии;

— определение работ с учетом деления достаточно работ на более небольшие – четвертый уровень иерархии;

— выделение входящих в состав отдельных работ операций – пятый уровень иерархии.

Детализацию методом разделения направляться прекратить на том уровне иерархии, на котором возможно назвать конкретного исполнителя операции, указать продолжительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость. В большинстве случаев такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерархии. В ИСР наровне с работами также будут показывать значимые для действенного управления контрольные события.

На рисунке 1 продемонстрирован неспециализированный вид ИСР проекта, включающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.

Рисунок 1 — Неспециализированный вид ИСР проекта

Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении употребляется «способ набегающей волны». Наряду с этим работа, которая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а отдаленная по времени – с неполным раскрытием иерархических уровней.

Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся управлению элементы – производится по следующим правилам:

— элементы нижнего уровня иерархии являются составляющими элементов верхнего уровня иерархии;

— декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархического уровня ведется по единому основанию (это или более детальное описание каких-то функций, или составные части какого-либо результата и т.п.).

Предстоящая декомпозиция делается избыточной, в случае если, как мы уже отмечали:

— очевиден исполнитель данной работы (операции);

— вся полностью работа (операция) ясна исполнителю;

— понятны сроки, трудоемкость и нужное ресурсное обеспечение для успешного завершения данной работы.

Пример ИСР

Отчет: ИСР проекта

Матрица ответственности

Обнаружение иерархии работ, определение их исполнителей разрешает обрисовать совокупность соподчинения участников команды проекта, распределения ответственности между ними. Для этого возможно применять матрицу ответственности.

При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений:

— ответственность – обязательство, которое человек обязан делать;

— сфера ответственности – круг задач, за успешное ответ которых отвечает человек в данном проекте;

— полномочия – право на приятие ответов в рамках выделенного круга задач.

Пошаговое построение матрицы ответственности производится в такой последовательности:

— составляется перечень главных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);

— составляется перечень участников проекта;

— строится таблица, в начале каждой строки которой показывают какой-либо итог проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;

— в ячейке, колонкой и образованной строкой, показывают функцию либо роль, каковые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.

В матрице ответственности применяют следующий список функций либо ролей участников проекта:

— «О – отвечает» – тот, кто отвечает за результат (в большинстве случаев это кто-то из участников команды, каковые конкретно снабжают получение результата);

— «У – утверждает» – тот, кто утверждает итог (выбирается из лиц, принимающих решение о качестве результата и выполнении работы);

— «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в данной роли выступают сведущие в данной области люди, каковые не входят в число лиц, принимающих решение);

— «И – информирует» – тот, кого в обязательном порядке нужно информировать о взятом результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения результата).

При распределении функций и ролей стараются не назначать более одного важного за этот конкретный итог чтобы избежать результата коллективной безответственности. Кроме этого смотрят за тем, дабы не осталось для того чтобы результата, за что никто не несет персональной ответственности. Стремятся кроме этого избежать бессчётных утверждений, дабы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех, кто вправду владеет качествами специалиста по этому кругу задач.

Ниже продемонстрирован примерный вид матрицы ответственности проекта.

1-й член команды проекта 2-й член команды проекта 3-й член команды проекта
Итог 1 О У К
Итог 2 К О У
Итог 3 К О У
Итог 4 У К О
Итог 5 И К О

К примеру,

Зная порядок и перечень работ, имея перечень важных за их исполнение, возможно разработать календарный замысел-график проекта. В замысле-графике проекта указываются завершения и плановые даты начала всего проекта, его отдельных фаз, достаточно работ, конкретных операций и отдельных работ. Наличие для того чтобы расписания оказывает помощь осуществлять контроль сроки исполнения работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.

Порядок разработки замысла-графика проекта включает следующие шаги:

определение связей между работами (операциями) и контрольными событиями проекта;

— оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации необходимы, в то время, когда, на какой период);

— оценка длительности работ (время от времени делается пара вариантов оценки: для благоприятного развития событий и раздельно для негативного);

— оптимизация расписания проекта методом встраивания наилучших из вероятных вариантов сочетаний работ, действенной загрузки исполнителей.

Отчет: матрица ответственности

Планирование реакции на вероятные рискованные обстановки

Отдельной частью этапа планирования может стать разработка мер реагирования на вероятные негативные для проекта события – риски. Для этого составляется список таких событий, оценивается уровень приоритетности (ранг: большой, средний, низкий) для проекта. Планирование реагирования на риски проводится методом описания мероприятий, каковые окажут помощь уменьшить негативное влияние самые приоритетных (возможных и страшных) рискованных событий.

На рисунке продемонстрирован пример замысла реагирования на риски проекта.

ID Риска Описание риска Ранг Большой Средний Низкий Мера/Меры реагирования на угрозы проекта Уклонение Передача Понижение Принятие Важный Статус риска Открыт Закрыт
Май Июнь Июлю Август
Риск задержки поставки материалов Средний Понижение: Санкции в договоре Семенов Открыт Открыт Закрыт Закрыт

Отчет: замысел реагирования на риски проекта

Разработка замысла проекта

Замысел проекта — это утвержденный документ, применяемый для координации и организации работ, снабжающих достижение целей проекта.

При разработке замысла для настоящего проекта рекомендуется удалить инструкции, выделенные зеленым курсивом из шаблона либо воспользоваться безлюдным шаблоном в конце курса. Примерную структуру замысла проекта возможно представить в следующем виде:

Отчет: замысел проекта

2.4 Разработка иерархической структуры работ (ИСР)


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: