Методологии управления изменениями

Для управления трансформациями на личностном уровне используют пара широко методологий и известных теорий. Эти методики являются достаточно действенными для управления трансформациями в отношении отдельных сотрудников, организаций и коллективов в целом.

К самые известным методикам управления трансформациями на личностном уровне относятся:

§ Модель ADKAR. Информация по данной модели была размещена в 1998 году. Разработчиком методики есть компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от британских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель прекрасно обрисовывает управление трансформациями личной составляющей личностных трансформаций. Сущность данной модели содержится в том, что трансформации в поведении и мотивации сотрудника происходит за пара фаз. Сперва сотрудник Поймёт необходимость трансформаций, затем у него появляется Желание учавствовать и поддержать трансформации. Следующим этапом есть получение Знаний о том, как осуществить трансформации. Потом сотрудник реализует трансформации на практике и показывает собственные Умения. На последней стадии осуществляется Закрепление осуществленных трансформаций.

Методика AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она используется для управления трансформациями всех составляющих: личной, коллективной, организационной. Методика содержит десять главных шагов, каковые разрешают действенно руководить процессом трансформаций. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения трансформаций – этап планирования, этап мониторинга и этап применения результатов .

Модель управления трансформациями Бекхарда и Харриса. В соответствии с данной моделью успешное проведение личностных трансформаций вероятно в том случае, если комплект факторов, подталкивающих человека к трансформациям, будет посильнее сопротивления этим трансформациям. К факторам, подталкивающим человека к личностным трансформациям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание взять что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).

Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была создана и опубликована консультантом по управлению трансформациями Уильямом Бриджем в первой половине 90-ых годов двадцатого века. Сущность модели содержится в том, что на протяжении управления трансформациями, человек должен решительно перейти на новый метод работы, а не поменять существующий. Отличие содержится в понятиях «переход» и «изменение». Трансформации – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает трансформации.

Модель трансформаций Джона Коттера. Эта модель является набором из восьми последовательных шагов по проведению трансформаций. Она достаточно несложна для понимания и может использоваться для управления трансформациями в организациях любого размера и типа.

Модель Кублера-Росса. Эта модель есть достаточно популярной при управлении трансформациями на личностном уровне. В соответствии с данной моделью, существует четыре этапа трансформаций в поведении людей. На начальной стадии сотрудники отрицательно реагируют на каждые трансформации, потом у людей появляются опасения от последствий трансформаций. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к трансформациям, а четвертый этап характеризуется активной работой и принятием изменений сотрудников в новых условиях.

Модель Курта Левина. Эта модель, которая была создана в 40-х годах, так же, как и прежде остается очень актуальным инструментом управления трансформациями. В базе модели лежат три фазы проведения трансформации. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На данной фазе делаются попытки снизить сопротивление трансформациям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение трансформаций». На данной фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс трансформаций (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взоры). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется помощь совершённых трансформаций, дабы люди не возвратились к способам работы и прежним методам.

Для управления организационными трансформациями смогут использоваться пара известных подходов:

стабилизиционый подход. Данный подход используют, в то время, когда нужно совершить трансформации в маленький период времени и достигнуть стремительных результатов. При внедрении совокупности качества он есть менее предпочтительным, т.к. приводит к наибольшему сопротивлению со стороны персонала. Главным способом, что употребляется в этом подходе, есть способ реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение процессов и деятельности организации.

подход постоянного совершенствования. Данный подход есть самоё подходящим для внедрения трансформаций в рамках работ по совокупности качества. Трансформации происходят неспешно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Способы, каковые используются в этом подходе, включают в себя, кайдзен, 6 сигм, бережное производство, just – in time, и т.п.

адаптивный подход. Он является средним между подходом и антикризисным подходом постоянного улучшения. Трансформации осуществляются этапами. По окончании проведения одного этапа трансформаций наступает период работы без трансформаций. Потом начинается следующий этап трансформаций. При таком подходе, чаще всего используемыми способами являются: способ проектного управления, способ кайрио, методыпремий по качеству (модель EFQM , премия Деминга, премия Болдриджа и т.п.) и способы самооценки.


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: