Методы, используемые в бюджетировании

Понятие бюджета и бюджетирования. Виды бюджетов.

Обеспечение устойчивого положения на рынке в громадной степени зависит от совокупности управления предприятием, качественных принимаемых управленческих ответов на базе прогнозов и анализа.

При разработке политики предприятия прежде всего оно ставит задачи получения максимум прибыли, обеспечение инвестиционной привлекательности и создание действенного механизма управления ресурсами предприятия.

Наряду с этим стратегия предприятия обязана вырабатываться на базе прогнозов состояния рынков производимой продукции, эффективности управления предприятием, анализа сильных и не сильный его сторон.

Реализация таковой стратегии предприятия в громадной степени зависит от механизма бюджетирования.

Бюджетирование – это информационная совокупность внутрифирменного, корпоративного управления, осуществляемая посредством денежных инструментов, именуемых бюджетами.

Бюджет — это количественный замысел расходов и доходов в финансовом выражении на определенный период времени. Он нужен для планирования, учета, оценки и контроля эффективности деятельности организации.

Экономически действенная деятельность организации вероятна тогда, в то время, когда она имеет четко заданные параметры результатов и затрат. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров. В то время, когда параметры заданы, нужен контроль и учёт их исполнения, составляющий базу анализа и управленческого учёта.

Бюджетирование – это более широкое понятие, чем планирование.

Оно есть интегрированной совокупностью, обобщающей эти планирования, контроля и учёта не только расходов и доходов, но и формирующих их процессов и величин.

Способы, применяемые в бюджетировании

1. При бюджетном планировании активно применяются прогностические и статистические способы;

2. при бюджетном контроле, анализе и учёте — методы денежного и управленческого учета затрат, способ стандарт-нормативный метод и коста, математические способы экономического анализа.

Бюджетирование лишь начинает развиваться у нас. Исходя из опыта зарубежных государств возможно распознать множество преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

1. Бюджетирование оказывает помощь осуществлять контроль производственную деятельность. Без наличия замысла (бюджета) начальник лишь реагирует на обстановку, вместо того, дабы осуществлять контроль её.

2. Бюджетирование разрешает повысить использования ресурсов и эффективность распределения предприятия.

3. В случае если отсутствует бюджетирование, то, в большинстве случаев, чтобы проанализировать деятельность предприятия. Сравнивают показатели текущего периода с прошлым периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. В случае если результаты работы и улучшились, да это прекрасно, но наряду с этим не учитываются показавшиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

4. Бюджетирование постоянно является базой для оценки исполнения замысла центрами ответственности. Центр ответственности – это в большинстве случаев начальник звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о исполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров.. наряду с этим невыполнение замысла показывает на то, что на эти центры ответственности направляться обратить внимание.

5. Бюджетирование и контроль за исполнением бюджета разрешает принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

Существует большое разнообразие бюджетов, каковые возможно сгруппировать по определенным показателям:

• степень обобщения информации;

• периодичность представления;

• метод планирования;

• механизм применения.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на основной (главный), неспециализированный и личный бюджеты.

Основной бюджет охватывает главную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

Основной бюджет включает операционный и денежный бюджеты (рисунок 1).

Операционный бюджет (текущий, периодический) —показывает прогнозируемые производства и объёмы продаж, что сводится к прогнозированию убытков и прибылей каждого подразделения.

Денежный бюджет прогнозирует финансовые потоки организации. В большинстве случаев он оформляется в виде прогноза перемещения денежных средств на планируемый период времени. Денежный бюджет составляется на основании операционного бюджета.

Не считая бюджетов структурных подразделений бюджеты для отдельных видов деятельности, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.

Рисунок 1 – Схема главного бюджета предприятия

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и воображающий замысел работы организации в целом, именуется неспециализированным бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на кратковременные (до 1 года), среднесрочные (2-3 года) и долговременные (более чем 3-х лет). Но смогут составляться и месячные бюджеты (в индустрии).

По методу планирования бюджеты направляться подразделять на дискретные и скользящие.

Дискретный бюджетразрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам. Но может применять и способ постоянного планирования. В этом случае формируется скользящие бюджеты. В скользящие бюджеты наровне с данными текущего периода содержится информация о прошедших периодах.

По механизму применения выделяются статический, эластичный и особый бюджеты.

Статический бюджет— бюджет, рассчитанный на конкретный уровень рабочий активности организации, т.е. в нем расходы и доходы планируются исходя лишь их одного количества продажи продукции.

Статический бюджет самый действен для случаев стабильной деятельности подразделений, работа которых напрямую не связана с производством и продажами, зависящей от количества, например в отделах административного управления.

Сравнение статического бюджета с практически результатами проводится независимо от количества продажи продукции. Количество реализации наряду с этим во внимание не берется.

Недочётом статического бюджета есть то, что он имеет ограниченную гибкость, т.е. он не разрешает более подробно проанализировать деятельность предприятия, и исходя из этого не хорошо подходит для контроля затрат при трансформации количества продаж.

Для более детального анализа употребляется эластичный бюджет.

Эластичный бюджет — это бюджет, что образовывается не для конкретного уровня рабочий активности, а для определенного его диапазона. Исходя из этого им предусматривается пара альтернативных вариантов количества продаж и определенные уровни затрат.

Эластичный бюджет в громаднейшей степени приемлем для обстановок, которые связаны с непредвиденными трансформациями. Он исходит из настоящей обстановки, но достаточно действен при трансформации других показателей и объёма продаж деятельности в относительно узком диапазоне.

Эластичный бюджет возможно применять как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он оказывает помощь выбрать производства и оптимальный объём продаж, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике довольно часто разрабатывают серию расходов и бюджетов доходов для конкретных уровней количества продаж.

Управление финансами на «раз-два». Часть 1. Базы бюджетирования.


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: