Методы разрешения конфликтов

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

1. Природа конфликта

2. Типы распрей

3. Обстоятельства распрей

4. Способы разрешения распрей

Природа конфликта

Самое неспециализированное определение конфликта (от лат. — столкновение) — трудноразрешимое несоответствие, появляющееся между людьми, коллективами в ходе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания либо противоположности заинтересованностей, отсутствие согласия между двумя либо более сторонами.

Большая часть ассоциируют к. с агрессией, спорами, враждебностью и т.п. В следствии считается, что к. по возможности нужно избегать либо срочно разрешать, когда они появятся.

Но направляться иметь в виду, что конфликт наровне с проблемами может приносить и пользу организации. Вследствие этого менеджеры довольно часто сознательно стимулируют конфликт, дабы оживить организацию, которая загнивает. Считается, что в случае если в организации, трудовом коллективе нет распрей, то в том месте что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Принципиально важно, дабы конфликт не был разрушительным. Исходя из этого задача менеджера — спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие конфликта. Организация от распрей делается лучше, потому, что разнообразие точек зрения дает дополнительную данные, оказывает помощь распознать больше альтернатив либо неприятностей.

В базе любого конфликта лежит обстановка, включающая или противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, или противоположные цели либо средства их успехи в данных событиях, или несовпадение заинтересованностей, жажд, влечений оппонентов и т.п

Дабы конфликт начал развиваться, нужен инцидент, в то время, когда одна из сторон начинает функционировать, ущемляя интересы второй. Инцидент может появиться как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их желания и воли, благодаря или объективных событий, или случайности.

К. характеризуется следующими составляющими:

1. Наличие предмета к. (неприятности). В случае если предмет, что показывают субъекты к. не соответствует действительности, то это скрытый предмет конфликта.

2. Наличие инцидентов, каковые повторяются с определённой периодичностью.

3. Наличие субъектов к. (оппонентов).

4. Оба субъекта переживают, присутствуют выраженные негативные эмоциональные состояния.

Так, конфликт возможно функциональным, нужным для участников трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между участниками коллектива.

Типы распрей

Существует четыре главных типа распрей:

1. Внутриличностный конфликт. Он появляется тогда, в то время, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. К примеру, заведующий секцией может потребовать, дабы продавец все время был на рабочем месте и трудился с клиентом. Позднее заведующий уже высказывает недовольство тем, что продавец тратит через чур много времени на клиентов и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может кроме этого появиться (либо) в следствии того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями либо ценностями. К примеру, подчиненный планировал в субботу, в собственный выходной, какие-то домашние мероприятия, а глава в пятницу вечером сказал, что он в связи с производственной необходимостью обязан в субботу трудиться.

2. Межличностный конфликт. Данный тип конфликта, пожалуй, самый популярный. Значительно чаще это борьба начальника за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Любой уверен в том, что в случае если ресурсы ограничены, то он обязан убедить вышестоящее руководство вы дробить их как раз ему, а не второму начальнику.

Межличностный конфликт может кроме этого проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с различными характерами, несовместимыми темпераментами .просто не в состоянии ладить между собой.

3. Конфликт между группой и личностью. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы выработки и поведения, не редкость так, что ожидания группы (каковые) находятся в несоответствии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае появляется конфликт. Другими словами, между группой и личностью появляется конфликт, в случае если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы (то появляется конфликт).

4. Межгрупповой конфликт. Как мы знаем, организации складываются из множества как формальных, так и неформальных групп. Кроме того в самых лучших организациях между (которыми) ними смогут появиться конфликты.

Помимо этого, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают в большинстве случаев двух человек, каковые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но когда у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт преобразовывается в открытый.

Обстоятельства распрей

Любой конфликт имеет собственную обстоятельство (источник) возникновения.

1. противоречивость целей и Недостаточная согласованность отдельных работников и групп. Дабы избежать конфликта, нужно уточнить задачи и цели работника и каждого подразделения, передав соответствующие предписания в устной либо письменной форме.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное либо тройное подчинение исполнителей.

Выполнить все указания начальников не достаточно времени. Тогда подчиненный должен:

а) сам ранжировать поступившие распоряжения по степени их важности по собственному усмотрению;

б) потребовать этого от собственного яркого руководителя;

в) хвататься за все без исключение.

Конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением кооперации и разделения труда, установлением жёстких нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Кроме того в самых больших организациях ресурсы ограничены. Управление решает, как верно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между разными группами, дабы достигнуть целей организации. Выделение значительной части ресурсов одним будет означать недополучение их вторыми участниками коллектива, что вызовет недовольство и приведет к разным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень опытной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В следствии ему не доверяют исполнение отдельных видов работ, каковые делает второй сотрудник. В следствии одни работники
недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала вторых сотрудников. В следствии появляются доверенные лица и любимчики. Такое положение постоянно провоцирует конфликт.

6. Разногласия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию начальника. Особенно остро проявляется это несоответствие , если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в жизненном опыте и манере поведения. Видятся люди, каковые всегда проявляют агрессивность и враждебность по отношению к вторым и каковые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают около себя конфликтную обстановку. Различия в жизненном
опыте, сокровищах, образовании, стаже, возрасте и социальных чертях уменьшают сотрудничества и степень взаимопонимания между участниками трудового коллектива.

8. Неопределенность возможностей роста. В случае если сотрудник не имеет возможности роста либо сомневается в ее существовании, то трудится он без энтузиазма, а трудовой процесс делается для него тягостным и нескончаемым. В таких условиях возможность конфликта самый очевидна.

9. Негативные физические условия. Посторонний шум, жара либо мороз, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность дружественного внимания со стороны менеджера. Обстоятельством конфликта смогут быть нетерпимость менеджера к честной критике, невнимание к заботам и нуждам подчиненных, публичный разнос и т.п.

11. Психотерапевтический феномен. зависти и Чувство обиды (у других все лучше, другие удачливее, радостнее и т.д.).

Разглядывая обстоятельства распрей, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных обстановках источником появилсяновения конфликта есть сам начальник. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, в особенности если он склонен вносить в принципиальную борьбу точек зрения большое количество мелочного и разрешает себе индивидуальные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать антипатии и свои симпатии.

Обстоятельством конфликта возможно и беспринципность начальника, фальшивое познание им единоначалия как принципа управления, чванство и тщеславие, грубость и резкость в обращении с подчиненными.

Несдержанность менеджера, неспособность верно оценить обстановку и отыскать верный выход из нее, неумение осознавать и учитывать образ мыслей и ощущать вторых людей порождают конфликт.

Способы разрешения распрей

Конфликтологами созданы и продолжают разрабатываться методы предотвращения, профилактики конфликтов и способы их безболезненного разрешения. В совершенстве считается, что менеджер обязан не ликвидировать конфликт, а руководить им и действенно его применять (рис. 11.4).

И первый ход в управлении конфликтом пребывает в понимании его источников. Менеджеру направляться узнать: это несложный спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, различные подходы к совокупности сокровищ людей либо это конфликт, появившийся благодаря обоюдной нетерпимости (непереносимости), психотерапевтической несовместимости. По окончании определения обстоятельств происхождения конфликта он обязан минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше упрочнений потребуется для его разрешения.

В ходе анализа конфликта, в случае если начальник не в состоянии сам разобраться в источнике и природе решаемой неприятности, то он может для этого привлечь компетентных лиц (специалистов). Вывод специалистов часто бывает более убедительным, нежели вывод яркого руководителя. Это связано с тем, что любая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным обстоятельствам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а улучшается, поскольку обиженной стороне нужно уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер уверен в том, что конфликт не нужен и причиняет лишь вред организации. И, потому, что конфликт — это неизменно не хорошо, дело менеджера устранить его любым методом;

2) приверженцы второго подхода уверены в том, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни появлялся;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и нужен и возможно нужен. К примеру, это возможно трудовой спор, из-за которого рождается истина. Они считают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут появляться неизменно, и это в полной мере обычное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. Вследствие этого выделяют две многочисленные группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 11.5).

Особенную сложность для менеджера воображает нахождение способов разрешения межличностных распрей. В этом смысле существует пара вероятных соответствующих вариантов и стратегий поведения действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два свободных измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных заинтересованностей, достижение собственных, довольно часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет заинтересованностей вторых лиц (лица) чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при различной степени их выраженности определяет пять главных способов разрешения межличностных распрей (рисунок).

Степень реализации собственных заинтересованностей

1. Избегание, уклонение (не сильный напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе данной стратегии действия направлены на то, дабы выйти из обстановки, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний собственной позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования либо обвинения в второе русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает кроме этого тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, вычислять его ненужным. Принципиально важно не попадать в ситуации, каковые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, дабы настоять на своем пути открытой борьбы за собственные интересы, использование власти. Противоборство предполагает восприятие обстановки как победу пли поражение, занятие твёрдой позиции и проявление
непримиримого антагонизма при сопротивления партнера. Вынудить принять собственную точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) — не сильный напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, каковые предпринимаются при таковой стратегии, направлены на со на обеспечение удовлетворенности другого методом сглаживания разногласий, с готовностью для этого уступить, пренебрегая собственными заинтересованностями. Эта стратегия предполагает рвение поддерживать другого, не задевать его эмоций, учитывать его доводы. Девиз: Не следует ссориться, поскольку все мы одна радостная команда, находящаяся в одной лодке, которую не нужно раскачивать.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Тут действия направлены на поиск ответа, всецело удовлетворяющего как собственные интересы, так и пожелания другого на протяжении открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

Среди большей части начальников существует убеждение, что кроме того при полной уверенности в собственной правоте лучше не ввязываться в конфликтную обстановку по большому счету либо отойти, чем вступить в откровенную конфронтацию. Но в случае если речь заходит о деловом ответе, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается неточностями в управлении и другими утратами.

Согласно точки зрения экспертов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству смогут быть достигнуты самые эффективные, устойчивые и качественные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выяснить обстоятельства конфликта и отыскать курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться собственной цели за счет вторых, а скорее ищет наилучший вариант ответа конфликтной ситуации.

Пик конфликта

Процесс развития конфликта возможно представить графически (рис. 11.7).

Период Рис. 11.7. Развитие конфликта

Основная задача менеджера пребывает в том, дабы мочь выяснить и войти в конфликт на начальном этапе. Установлено, что, в случае если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; в случае если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии пик, в то время, когда страсти накалились до предела, конфликты фактически не разрешаются либо разрешаются очень редко.

В то время, когда силы даны борьбе (стадия пик), наступает спад. И, в случае если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, поскольку во время спада смогут быть привлечены для борьбы новые силы и способы.

03. Методы ответа распрей


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: