Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Что такое Scrum. Сущность методики

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, прекрасно знают, как сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности всегда нарушаются замыслы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи различных подразделений дублируются, люди спорят и не поддерживать друг друга, не смотря на то, что, казалось бы, их упрочнения направлены на достижение одной цели. Помимо этого, клиенты довольно часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую создали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти неприятности. Scrum — это противоположность хорошему постепенному подходу, используемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из классических а также некоммерческих. Подход, лежащий в базе методики Scrum, возможно использовать в различных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Ответственными чертями Scrum есть ее ориентированность и гибкость на клиента, поскольку она предполагает его (клиента) яркое участие в ходе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum кратко возможно обрисовать следующим образом:

1. Для начала нужно выбрать «Обладателя продукта» — человека, владеющего видением того, что вы планируете создать либо достигнуть.

2. После этого необходимо собрать «Команду», в которую войдут люди, конкретно делающие работу. Они должны владеть знаниями и навыками, каковые окажут помощь воплотить идею обладателя продукта в судьбу.

3. Необходимо выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет смотреть за ходом реализации проекта, снабжать проведение маленьких собраний и помогать команде ликвидировать препятствия на пути успехи цели.

4. Приступая к работе, необходимо создать максимально полный перечень всех требований, предъявляемых к продукту либо цели. Пункты этого перечня должны быть расставлены по приоритету. Перечень носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться в течении всего срока реализации проекта.

5. Участники команды должны оценить по собственной совокупности оценок любой пункт на предмет затрат и сложности, каковые потребуются для его исполнения.

6. После этого участники, скрам-владелец и мастер продукта должны совершить первоескрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для исполнения части заданий. Длительность спринта не должна быть больше один месяц. За любой спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда обязана всегда стремиться к тому, дабы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за прошлый спринт, другими словами ее цель — всегда превосходить собственные результаты — «наращивать динамику производительности».

7. Дабы все участники были в курсе состояния дел необходимо завести скрам-доску с тремя колонками: «Необходимо сделать, либо бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, каковые в ходе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а после этого в«сделано».

8. Каждый день проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда«это пульс всего процесса Scrum». Сущность его несложна — каждый день, на ходу, пятнадцать мин. на то, дабы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал день назад, дабы оказать помощь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сейчас, дабы оказать помощь команде завершить спринт?», «Какие конкретно препятствия поднимаются на пути команды?».

9. По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники говорят, что сделано за спринт.

10. По окончании показа результатов работы за спринт участники выполняют ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала прекрасно, что возможно сделать лучше, что возможно улучшить прямо на данный момент.

Недочёты классического подхода к управлению проектами

Как отмечает создатель книги Джефф Сазерленд, у классического подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей постепенное продвижение к цели, имеется масса недочётов. Целый процесс идет весьма медлительно, довольно часто появляются непредсказуемые трудности и, более того, часто не редкость, что исполнитель формирует продукт, что полностью не удовлетворяет клиента.

Каскадная модель предполагает применение диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются время и этапы работы на их исполнение. Движение проекта подробно размечается и отражается любой ход работы. Предполагается, что любая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и имеется принцип каскада.

«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало несложнее создавать различные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящемукомплексными — они преобразовывались в настоящие художественные произведения. Целый движение проекта подробно размечен. Любой отдельный ход. Каждая стадия. Любая дата поставки. Вправду, диаграммы Ганта создают глубокое чувство. Существует только единственная неприятность: они неизменно неправильны — без исключения».

Из-за чего? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они стали широко распространены в Первой мировой. Но, «любой, кто изучал историю данной войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни совокупность организации ни при каких обстоятельствах не были ее сильными сторонами. Мне не разрешено понять, из-за чего концепт времен Первой Мировой становится-де-фактоаналитическим инструментом проектирования и используется кроме того в двадцать первом веке. Мы отказались от правил позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“организационные идеи остаются популярными и сейчас».

В наше время эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, каковые оно приобретало незадолго до крушения СССР и каковые имели мало неспециализированного с настоящим положением дел.

«Сейчас, как и в те годы, отчеты есть ответственнее действительности — а ведь они, Наверное, призваны ее обрисовывать, — но в случае если внезапно всплывут несоответствия, то виновным назначают действительность, а не диаграмму».

Замыслы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

В замыслах имеется необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, направляться им очень довольно глупо, по причине того, что при столкновении с действительностью все графики и красивые таблицы рассыпаются в прах. Исходя из этого так принципиально важно привнести в работу возможность трансформаций, реализации и открытий новых идей, что и происходит в Scrum. Используя эту методику, возможно на самом раннем этапе устранить неточности, поскольку в Scrum работа ведется маленькими циклами —спринтами, и поддерживать постоянную сообщение с клиентом, что исключает создание ненужного ему продукта.

Создатель отмечает, что создавая собственную методику, он, в первую очередь, наблюдал на то, как трудятся успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

Слово scrum («схватка») создатель позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает способ командной игры, разрешающий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого необходимы слаженность, чёткое понимание и единство намерений цели. „Схватка“ представляет собой совершенную модель полного сотрудничества игроков». И это как раз то, что требуется для успешной командной работы.

В отличие от классического подхода, предполагающего предсказуемость и подконтрольность, составление замыслов, диаграмм и таблиц, каковые ни при каких обстоятельствах не трудятся, методика Scrum позволяет в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) получать поставленных целей.

«Любой спринт планируется предварительно на особых встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взор, они смогут сделать, скажем, в течение следующих 14 дней. Из перечня задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для исполнения, записывают их на стикеры, каковые приклеивают на стену. Несколько решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за грядущий спринт».На завершающей стадии спринта участники опять планируют совместно и показывают друг другу, чего удалось достигнуть за время совместной работы. Они наблюдают, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, вправду полностью закончены. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано через чур много задач. Не редкость напротив —недостаточное количество задач. В этом случае принципиально важно второе: у группы начинается чувство собственной скорости».

В то время, когда все участники поделятся собственными результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на дискуссию продукта, а на то, как он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что мешало в последнем спринте? Почему мы продвигаемся не так скоро, как желаем?» — вот вопросы, каковые они ставят перед собой».

Таковой подход разрешает всем участникам действенно взаимодействовать как с клиентом, так и между собой, осознавать правильность собственного направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать распознанные в спринте неточности.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря применению Scrum, группы обучаются получать «сверхэффективности», поднимая собственную производительность на триста либо четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum отыскало собственный отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. Он утвержает, что в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к ответу вопросов, как образ действий, как метод существования бытия — в общем, как образ судьбы. В то время, когда я обучаю людей данной методике, я довольно часто говорю о собственном обширном опыте занятий японским боевым мастерством айкидо».

Общее у айкидо и Scrum то, что ими возможно овладеть только в ходе работы, в то время, когда«ваше тело, ваш дух и ваш разум соединяются в единое целое через стремление и постоянную практику к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

10 смертных грехов в управлении проектами


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: