Принятие решений по ценообразованию в управленческом учёте.

Среди задач управленческого учета установление цены на создаваемую продукцию, работы, услуги имеет особенное значение. Процесс ценообразования делается скорее мастерством, чем наукой. Мастерство определения цены содержится в возможности понять положение предприятия на рынке в целом, угадать реакцию потребителя на предлагаемый его цену и товар.

Устанавливая цену, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Будет ли спрос на эту продукцию по предлагаемой цене?

При отрицательного ответа поднимается второй вопрос:

2. Как сократить затраты на производство данной продукции, дабы опустить цену до отметки, удовлетворяющего потребителя?

В управленческом учете существует два термина в отношении цены:

– долговременный нижний предел цены;

– кратковременный нижний предел цены.

Долговременный нижний предел цены – минимальная цена, которую возможно установить, дабы покрыть полные затраты предприятия на продажу и производство продукции.

Долговременный нижний предел цены равен полной себестоимости продукции.

Кратковременный нижний предел цены – цена, показывающая только переменную часть издержек. Данный предел соответствует себестоимости, вычисленной по совокупности «директ-костинг». В некоторых обстановках, в особенности при недостаточной загруженности производственных мощностей, привлечение дополнительных заказов оправдано кроме того в том случае, в то время, когда установленная цена не покрывает полных издержек.

Снижать цену продажи возможно лишь до ее кратковременного нижнего предела

31) Сущность трансфертных стоимостей, способы определения трансфертных стоимостей.

Трансфертная цена (ТЦ) – это цена, по которой один центр ответственности передает собственную продукцию либо услугу второму центру ответственности.

Трансфертное ценообразование – это процесс установления внутренних расчетных стоимостей между сегментами одной организации. Характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, в то время, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) предоставлена определенная денежная и хозяйственная самостоятельность. Предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги).

Оптимальными являются те трансфертные стоимости, каковые снабжают организации максимальный маржинальный доход и позволяют объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации. По трансфертным стоимостям составляется сегментарная отчетность организации.

Условия внедрения совокупности: 1. совпадение целей менеджеров разного уровня управления; 2. предоставление начальникам центров ответственности нужной денежной и хозяйственной самостоятельности.

Способы расчета трансфертных стоимостей:

1. На базе рыночных стоимостей — характерен для высокой степени децентрализации организации, в то время, когда центры ответственности свободны в выборе внутренних либо внешних продавцов и покупателей (к примеру полуфабрикат, наровне с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону). Преимущества – объективность рыночных стоимостей; трансфертная цена не будет зависеть от взаимоотношений менеджеров реализовывающей и берущей сторон. Ограничения – нужно наличие развитого рынка продукции либо одолжений, создаваемых центром ответственности; организация несет дополнительные затраты по сбору информации об уровне рыночных цен на продукцию (услугу).

2. На базе себестоимости. В базу ТЦ возможно положена: а) полная фактическая себестоимость; б) нормативная себестоимость; в) переменная себестоимость. В любом случае действует формула ТЦ = себестоимость + Х.

3. Расчет договорной ТЦ. Наряду с этим употребляется следующая формула: ТЦ = Удельная переменная цена + Удельный маржинальный доход, потерянный реализовывающим подразделением в следствии отказа от внешних продаж. Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.

Выбор того либо иного способа определяется рядом факторов: 1. характером решаемых в следствии трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого ответа возможно использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности – вторая); 2. степенью децентрализации организационной структуры предприятия; 3. состоянием рынка продуктов и одолжений, на каковые устанавливаются рыночные стоимости.

32) Предпосылки организации управленческого учета и анализ действующей практики управленческого учета на предприятии.

Процесс формирования рыночной экономики в Российской Федерации стал причиной совсем иным условиям деятельности организаций. Показалась юридическая и экономическая самостоятельность, т.е. организация свободна в принятии ответов по формированию производственной программы, в выборе поставщиков, клиентов, посредников и др. партнеров по бизнесу. Организация самостоятельно принимает решения по ценообразованию, распределению продукции и т.д. Управлению организации приходится принимать управленческие ответы по самым разнообразным вопросам деятельности и нести ответственность и риск за каждое ответ. Помимо этого, соперники всегда ищут более удачные ответы, стараются самый эффективным методом удовлетворить запросы потребителей, а потребители, со своей стороны, становятся все более осведомленными и придирчивыми. Следовательно, экономическая среда есть главными неоспоримым доводом в пользу необходимости организации управленческого учета.

В большинстве случаев, необходимость в управленческом учете появляется, в то время, когда в организации формируется определенный уровень управленческой культуры, а управление начинает реально осознавать недочёты существующей совокупности управления, среди которых:

-отсутствие механизма планирования деятельности организации, разрешающего проводить предварительный сравнительный анализ решений, рассчитывать плановые экономически обоснованные показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности, обосновывать перспективные ответы и проводить анализ отклонений;

-отсутствие прозрачной совокупности учета затрат, разрешающей не только выяснить их точную величину, но и прогнозировать затраты по видам, статьям, местам происхождения, носителям, другим признакам и центрам ответственности,

нужным для управления контроля и осуществления деятельности;

-несовершенство с позиций управленческих задач совокупности внутренней отчетности;

-отсутствие механизма оценки рентабельности отдельных деятельности видов и направлений организации продукции;

-отсутствие принятия проведения и процедур анализа управленческих ответов, которые связаны с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

-мотивации персонала и недостаточный уровень ответственности за повышение уровня эффективности и снижение затрат деятельности как собственного подразделения, так и организации в целом;

-отсутствие четкого механизма управления подразделениями организации (отсутствие совокупности контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа, стимулирования и оценки).

Перечисленные типовые недочёты не говорят о том, что необходимо без промедлений заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той либо другой степени присутствует в каждой организации. Основной предпосылкой организации управленческого учета есть компетентность начальников разных уровней и их свойство принимать управленческие ответы

Дабы создать совокупность управленческого учета, нужно проанализировать его состояние на предприятии, по причине того, что организация управленческого учета не предполагает постановку с нуля. Неразумно было бы отказаться от того хорошего опыта планово-экономической и учетной работы, которой уже имеется на предприятии. Исходя из этого работу по организации управленческого учета направляться затевать с описи, т.е. с анализа существующей планирования и системы учёта. Для этого направляться проанализировать:

– существующие системы денежного и своевременного учета;

– ученую политику предприятия и выяснить адекватность избранных способов учета чтобы получить информацию с целью принятия управленческих ответов;

– сложившуюся оценки и практику составления управленческих отчетов, уровень качества содержащейся в ней информации;

– методы и структуру работы денежно-экономических работ предприятия;

– место и роль этих работ в общей совокупности управления;

– совокупность планирования;

-стратегию задачи предприятия (и развития цели экономразвития предприятия на долговременную возможность, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к ответу перспективных задач)

33) Организационно-методологические модели управленческого учета. Формирование совокупности показателей для управления предприятием.

На базе результатов совершённого анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом неспециализированном виде эта модель включает три составляющие:

– методологическую;

– организационную;

– техническую.

Методологическая модель определяет, чем, т.е. какими объектами, и как, т.е. на основании каких правил, предполагается руководить.

Организационная составляющая определяет, кто будет руководить и какова роль управленцев в совокупности управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, какие конкретно технические средства нужны для функционирования совокупности управленческого учета.

На практике рассмотренные составляющие не всегда присутствуют в «чистом» виде и ответ на протяжении организации управленческого учета разных вопросов предполагает их сочетание.

Мероприятия по формированию организационной и методологической составляющих модели управленческого учета:

– формирование совокупности показателей для управления предприятием;

– переход к денежной структуре управления предприятием и выделение центров ответственности;

– разработка учетной политики управленческого учета;

– формирование механизмов сотрудничества денежного и управленческого учета;

– выделение объектов калькулирования, выбор варианта калькулирования;

– разработка базисных форм управленческой отчетности;

– выбор программы и разработка концепции для автоматизации управленческого учета;

– разработка процедур анализа, принятия и контроля ответов на базе информации управленческого учета;

– выработка регламентов действий всех подразделений предприятия в рамках совокупности закрепления и управленческого учёта их в соответствующих корпоративных стандартах.

34)Разработка учетной политики управленческого учета. Разработка базисных форм управленческой отчетности.

Учетная политика – совокупность способов и приёмов, благодаря которым планирует, группируется и обрабатывается информация.

В управленческой учетной политике выделяются два раздела:

– организационно-технический;

– методический.

В организационно-техническом разделе должно быть отражено, кто конкретно занимается вопросами управленческого учета, отдельный отдел либо один единственный эксперт.

К приказу об учетной политике в большинстве случаев в качестве приложения приводится «Положение об управленческой бухгалтерии» и должностные руководства на каждого работника.

В первом разделе отражается документооборот, т.е. порядок прохождения документов от момента их выписки до сдачи в архив. Документооборот в управленческом учете возможно таким же, как и в денежном учете.

Техника выполнения управленческого учета предусматривает посредством каких компьютерных программ обрабатывается информация. самоё важным есть методический раздел, в котором определяются:

объекты учета;

– учетные регистры;

– список хозяйственных операций (разрабатываются критерии их признания и критерии их оценки);

– регламент учета каждой операции.

Учетная политика в управленческом учете равно как и учетная политика в денежном учете, утверждается приказом начальника. Поменять учетную политику возможно лишь в начале следующего денежного года. В течение года трансформации не вносятся из-за нарушения сопоставимости.

Одна из непростых неприятностей, решаемых при создании организационно-методологической модели управленческого учета – сотрудничество управленческого и денежного учета. Тут вероятны разные варианты.

Так как основной задачей управленческого учета есть удовлетворение информационных потребностей менеджеров разных уровней управления, ответственным есть содержание и перечень созданных форм управленческой отчетности (внутренней отчетности).

Существует последовательность правил, в соответствии с которыми формируется внутренняя отчетность:

– отчет должен быть адресным и конкретным;

– отчет обязан содержать определенную данные, нужную для принятия управленческих ответов;

– при составлении отчета направляться учитывать уровень подготовленности и психологические особенности конкретного менеджера, для которого рекомендован отчет. Нужно знать пожелания менеджеров относительно формы предоставления информации (таблицы, графики), и относительно состава показателей;

– отчет не должен быть перегружен, информация в нем должна быть систематизирована;

– затраты на подготовку внутренней отчетности не должны быть больше экономического результата от ее применения;

– отчет должен быть подготовленным, т.е. обязан облегчать принятие управленческих ответов.

35)выбор программы и Разработка концепции для автоматизации управленческого учета.

Реализация проекта автоматизации на протяжении постановки совокупности управленческого учета есть процессом в ходе. Она имеет собственную продолжительность, этапы (предпроектный, проектный, внедрение), свой эффект и риски.

Процесс автоматизации должен быть вплетен в процесс постановки управленческого учета. В нем направляться учесть все требования к разработке совокупности управленческого учета. Со своей стороны проект автоматизации воздействует на конкретные регламенты, разделение функций, методы предоставления информации в управленческом учете.

Определяя требования к будущей программе автоматизации управленческого учета, должны быть учтены пожелания всех работ, каковые в будущем будут эксплуатировать данную совокупность.

На данный момент существуют разнообразные возможности автоматизации. Их выбор зависит от многих факторов:

– размера предприятия;

– сложности его структуры;

– отраслевой принадлежности;

– программных продуктов, уже имеющихся на предприятии.

Определяя программу для автоматизации управленческого учета, нужно изучить уже используемые программы либо отдельные модули, выяснить возможность их применения для управленческого учета либо возможность интеграции с внедряемой совокупностью управленческого учета.

Ответ о выборе того либо иного программного продукта лично для каждого предприятия.

36)Разработка анализа и системы контроля данных управленческого учета.

Любая обстановка в принятии ответов характеризуется определенным комплектом показателей (реквизитов):

– комплектом вариантов ответов, что возможно применять в данной обстановке;

– параметрами ответов (внутренними и внешними условиями, принимаемыми к сведенью и ограниченным комплектом вариантов ответов);

– целевыми установками, т.е. целями, на достижение которых направлены принятые ответы;

– факторами, содействующими достижению целей.

К примеру, предприятие столкнулось с обстановкой появления на рынке соперников, что стало причиной уменьшению занимаемой доли рынка. Цель, которую предприятие в этом случае пытается достигнуть – исправить положение на рынке. Имеются два варианта:

– отвоевать у соперников хотя бы часть рынка посредством условий, предлагаемых клиенту и действенной рекламы;

– всецело вытеснить соперника с рынка (условия предложения товара должны быть намного лучше условий, предлагаемых соперником, действенная реклама).

Допустим, предприятие решается на реализацию второго варианта. Ясно, что главным причиной наряду с этим будет предоставление клиенту более привлекательных условий: порядка оплаты, послепродажного обслуживания и поставки. В случае если при этих условиях обстановку поменять не удается, то единственным условием есть понижение цены (верхний предел – цена соперника, нижний – маржинальный доход, что не должен быть отрицательным).

Управленческий учет играется в принятии ответов ключевую роль. Информация, предоставляемая управленческим учетом, должна быть достаточной.

Выработка регламентов в рамках совокупности управленческого учета закрепляется во внутренних нормативных документах, каковые именуются корпоративными стандартами. Корпоративные стандарты делятся на две группы:

– стандарты объектов управления (справочники и классификаторы);

– стандарты, снабжающие методы реализации в отношении объектов функций управления (документы, регламентирующие ведение учета затрат; документы, регламентирующие процедуру планирования; документы, регламентирующие калькулирование себестоимости; документы, регламентирующие порядок реализации контроля; документы, регламентирующие принятие управленческих ответов; документы, регламентирующие деятельность работ предприятия в управленческом учете).

Ревалентный диапазон в управленческом учете


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: