Проблема текучести кадров и способы ее регулирование на предприятии зао «павловскагропродукт».

№ п/п Наименование разделов Примерное содержание раздела Примерное количество страниц
Титульный лист Первая и третья страница ВКР. Подписываются студентом, начальником ВКР от кафедры, соруководителем ВКР от предприятия (при исполнении ВКР по заявке предприятия), нормоконтроллером, заведующим производящей кафедры. 1-2
Задание на разработку выпускной квалификационной работы Вторая страница ВКР. Задание отражает список вопросов, подлежащих разработке в ходе исполнения ВКР.
Прошение о независимом характере исполнения выпускной квалификационной работы Четвертая страница ВКР. В заявлении фиксируется информация об ознакомлении студента с фактом проверки ВКР совокупностью «Антиплагиат», результатами экспертизы и о вероятных санкциях при обнаружении плагиата.
Аннотация выпускной квалификационной работы на иностранном языке и русском Количество – по 1 странице. Отражает краткую чёрта ВКР с позиций содержания, результатов и назначения работы, и, сведения об количестве, количестве таблиц, картинок, использованных приложений и источников.
Содержание Содержание включает введение, наименование всех разделов, подразделов, пунктов (если они имеют наименование) главной части, заключение, перечень использованных приложения и источников с указанием номеров страниц, с которых начинаются эти элементы работы. Необходимое требование — дословное повторение в заголовках содержания названий разделов, представленных в тексте, в той же соподчиненности и последовательности.
Введение (ПК-1, 3, 7, 8, 14) Должно отражать главные характеристики ВКР: современное состояние и актуальность научной неприятности; цель и задачи изучения; предмет и объект изучения; способы изучения; структуру работы. Цель ВКР должна быть ясной, лаконичной и включать в себя главные слова темы ВКР. Задачи каковые раскрывают цель ВКР, конкретизируют ее и связаны с заглавиями разделов работы. Цель и задачи ВКР должны раскрывать главные дороги решения проблемы, заявленной в теме работы.
Глава 1 Теоретическая (ПК-1, 3, 7, 8) Первая глава главной части – теоретическая, в которой раскрывается теоретическая сущность заданной тематики, проводится систематизированный обзор научно-технической информации отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме. Эта часть ВКР должна быть увязана с практической частью работы, являться теоретическим обоснованием для проведения методов анализа и выбора исследования состояния вопроса в конкретной организации, и разработки советы по организационным трансформациям (а также в кризисных обстановках) в части решения задач управления персоналом. 15 — 20
Глава 2 Аналитическая (ПК-1, 3, 7, 8, 14) Вторая глава главной части — аналитическая — обязана содержать все данные об исследуемом предприятии, анализ организационной структуры управления, главных организационно-экономических показателей деятельности, совокупности управления персоналом организации, трудовых показателей, оценку эффективности кадровой эффективности и работы применения персонала, и глубочайший анализ состояния неприятности управления персоналом в конкретной организации (в соответствии с выбранной тематикой). Текст данного раздела направляться иллюстрировать картинками, таблицами, наглядно отражающими предмет, направления и итоги изучения. По каждому этапу анализа рекомендуется формулировать конкретные выводы. Статистическая обработка материалов обязана проводится не меньше чем за последние 3-5 лет по деятельности организации и / либо ситуации на рынке. Анализ и обработку разрешённых рекомендуется проводить с применением информационно-современных методов и программного обеспечения экономического, социологического, статистического и психотерапевтического анализа, доказавших собственную эффективность и являющимися общепризнанными в практике и управленческой науке. В целом аналитический раздел ВКР обязан содержать неспециализированные выводы, коротко и четко характеризующие недостатки и особенности объекта изучения. предложения и Эти выводы должны являться основанием для мероприятий и разработки рекомендаций по их устранению, каковые отыщут собственный отражение в 3 главе выпускной квалификационной работы. 15-20
Глава 3 Проектно-исследовательская (ПК-1, 3, 7, 8, 14) Третья глава – проектно-исследовательская (управленческие ответы по оптимизации либо совершенствованию деятельности конкретной организации и его обоснование) – носит практической, прикладной темперамент. Цель разработки данного раздела – раскрытие темы ВКР. Результаты анализа являются основой для обоснования и разработки в ВКР конкретных управленческих ответов в рамках управленческого консультирования для улучшения экономического состояния исследуемого совершенствования и предприятия совокупности управления персоналом. В частности, намечаются направления применения распознанных резервов, а также на базе диагностики организационной культуры, устранения распознанных в работе организации недочётов, обосновываются предложения, снабжающие реализацию задач и цели ВКР. Студент обязан подготовить описания полных и обоснованных действий в форме программы, замысла, мероприятий, предложений с организационно-экономическим (организационные схемы деятельности, расчеты социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий) и правовым обоснованием (созданные либо скорректированные студентом документы организации). не более 15 страниц
Заключение Освещаются полученные результаты, дается оценка студентом степени исполнения поставленной задачи, направления развития темы и нерешенные вопросы. Должны находиться: краткие выводы по итогам выполненной ВКР и их соотношение с конкретными задачами и общей целью, поставленными и сформулированными во введении, результативности и оценка степени созданных рекомендаций и вероятные возможности применения результатов ВКР на практике.
Перечень использованных источников есть составной частью работы. Включает в себя все источники, использованные в работе, на каковые делались ссылки по ходу изучения (нормативно-правовые акты, особая научная и учебная литература, периодика, информационные ресурсы и др.). характер и Количество источников в перечне дают представление о степени изученности конкретной неприятности, документально подтверждают достоверность и точность приведенных в тексте заимствований: ссылок, цитат, информационных и статистических данных (не меньше 30 проработанных источников). Перечень использованных источников организуется и оформляется в соответствии с едиными требованиями библиографического описания произведений печати. не регламентируется
Приложение Помещают разные материалы: вспомогательные, дополняющие и иллюстрирующие содержание ВКР (таблицы, картинки, вспомогательные расчеты и другие информационные эти; разные положения, должностные руководства, формы служебной документации, формы анкет, опросных страниц и т.п.). Назначение приложения – разгрузить текст ВКР. Все материалы должны быть связаны с главным текстом, в котором делаются ссылки на соответствующие приложения и даются комментарии по их назначению. Количество приложений не ограниченно. Необходимым требованием при формировании приложений есть наличие их в содержании работы; ссылки (по тексту) на все приложения, имеющиеся в работе; анализ всех приложений в тексте работы по мере их упоминания либо ссылок на них. не регламентируется
Итого 45-60

Содержание
Введение
1 Теоретические и методологические базы регулирования текучести кадров на предприятии
1.1 причины и Сущность текучести персонала на предприятии
1.2 Современные подходы к оценке текучести персонала в организации
1.3 Неприятность текучести кадров и методы ее регулирование на предприятии перерабатывающей индустрии
2 Анализ текучести кадров в организации и действенное управление ЗАО «Павловскагропродукт»
2.1 анализ и Организационная характеристика трудового потенциала ЗАО «Павловскагропродукт»
2.2 Обнаружение обстоятельств текучести кадров ЗАО «Павловскагропродукт»
2.3 Определение экономического ущерба ЗАО «Павловскагропродукт», позванного текучестью персонала
3 Мероприятия по понижению текучести кадров на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт»
Заключение
Перечень применяемых источников

Введение

Большой уровень текучести кадров в организации снижает эффективность работы оставшихся сотрудников, оказывает негативное влияние на трудовую мотивацию работников, конечно неблагоприятно воздействует на корпоративную.

Обычным уровнем текучести кадров в производственной сфере считается 10-15%. В условиях развития предприятия и активного роста – до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений – должен быть ниже 5%. культуру.

Целью дипломной работы есть обнаружение неприятностей текучести кадров и методы ее регулирование. Предметом изучения являются текучесть персонала на предприятии.С целью достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

— разглядеть теоретические и методологические базы регулирования текучести кадров;

— изучить причины и сущность текучести персонала на предприятии;

— разглядеть современные подходы к оценке текучести персонала в организации;

— изучить неприятности текучести кадров и методы ее регулирование на предприятии перерабатывающей индустрии;

— совершить анализ текучести кадров в организации и действенное управление на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт»;

— оценить анализ и организационную характеристику трудового потенциала ЗАО «Павловскагропродукт»;

— распознать обстоятельства текучести кадров ЗАО «Павловскагропродукт»;

— выяснить экономический ущерб ЗАО «Павловскагропродукт», позванного текучестью персонала;

— создать мероприятия по понижению текучести кадров на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт».

Объектом изучения есть предприятия ЗАО «Павловскагропродукт». ЗАО Павловскагропродукт создаёт и реализует масло подсолнечное нерафинированное наливное и фасованное, жмых подсолнечный, топливные гранулы. Выпускная квалификационная работа содержит 3 главы.

Актуальность работы.Исходя из сказанного выше, возможно выделить последовательность мероприятий по понижению текучести кадров.

Выпускная квалификационная работа складывается из введения, трех глав, перечня использованных источников, включающего 30наименований, снабжена 3 приложениями. Содержание работы изложено на 60 страницах машинописного текста, содержит 10 рисунков и 10 таблиц.

1 Теоретические и методологические базы регулирования текучести кадров на предприятии

1.1 причины и Сущность текучести персонала на предприятии

В теории по управлению персоналом под текучести кадров понимается перемещение персонала, которое обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом либо организации конкретным работником. Более того, это одна из обстоятельств, в результате которой не получается организовать постоянный и слаженный коллектив. Так как большой уровень текучести кадров снижает эффективность работы оставшихся сотрудников, оказывает негативное влияние на трудовую мотивацию работников, конечно неблагоприятно воздействует на корпоративную. Исходя из этого на сегодня текучесть одна из ответственных неприятностей, с которой сталкивается современное предприятие [].

На каждом предприятии уровень текучести кадров различный. Согласно данным изучения, сложились следующие значения нормы текучести кадров с учетом разных специфики бизнеса и категорий персонала. К примеру, в условиях массового найма работников, обычный уровень текучести может составлять более 21%. В производственной сфере — около 12%.

В большом городе с громадным рынком труда по всем отраслям от 11% до 21%, а в маленьком городе текучка может составлять 6%. В ресторанном и страховом бизнесе хорошим вариантом считается 31%, а для некоторых розничных сетей обычной считается 81%.

Процент нормы для различных уровней персонала образовывает: для линейного персонала – 11% — 31%, для управленческого звена – не больше 6%, для неквалифицированного персонала – 81% [].

Классификация текучести персонала:

— внутриорганизационная, в то время, когда работники перемещаются в предприятия;

— внешняя текучка, свидетельствует переход персонала в другие организации;

-естественная (не должна быть больше 4% — 6% в год) – содействует своевременному обновлению коллектива и не требует со стороны управления особенных мер;

Естественная текучесть определяется коэффициентом текучести кадров, т.е. отношение числа выгнанных с работы работников предприятия, выбывших за этот период по обстоятельствам текучести к среднесписочной численности за тот же период.

— излишняя текучесть (выше 6% в год) – это негативный процесс, поскольку смена персонала формирует кадровые, психотерапевтические, организационные трудности, приводит к экономическим потерям;

— активная – не удовлетворенность работника условием труда, управлением, рабочим местом и т.д.;

— пассивная – не удовлетворенность управления конкретным сотрудником;

— потенциальная – работник готов к смене организации.

Существует две разновидности текучести персонала: физическая и психотерапевтическая [].

Под физической текучестью понимается, что сотрудники, по каким – или обстоятельствам, увольняются и уходят из организации.

Психотерапевтическая либо скрытая появляется у сотрудников, каковые остались трудиться на предприятии. Но под влиянием ухода персонала, у других сотрудников падает работоспособность. Это мешает достижению организационных целей и задач.

Текучесть кадров – это естественный процесс рабочей силы, что имеет хорошие и отрицательные последствия. К негативным относятся []:

— уменьшение производительности труда персонала;

— излишние затраты на адаптацию и подбор нового работника;

— ухудшение психотерапевтического климата в компании;

— экономические утраты, вызванные простоями оборудования;

— затраты на обучение нового сотрудника.

К хорошим последствиям текучести персонала относятся:

— квалификационно – опытное развитие сотрудников;

— территориальное и межотраслевое перераспределение рабочей силы.

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают применять такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, текучести и стабильности кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников (ССЧ) определяется по формул 1:

формула 1

где, Ч1, Ч2, … Ч11, Ч12 — численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период (формула 2):

формула 2

где Ч — численность принятых работников, чел.;

ССЧ — среднесписочная численность персонала, чел.

3. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, выгнанных с работы по всем обстоятельствам за этот период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период (формула 3):

формула 3

где Чув — численность выгнанных с работы работников, чел.;

ССЧ — среднесписочная численность персонала, чел.

4. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется применять при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях (формула 4,5):

формула 4

формула 5

где Чув — численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

ССЧ — среднесписочная численность трудящихся на данном предприятии во время, предшествующий отчетному, чел.;

Чн — численность снова принятых за отчетный период работников, чел.

5. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия, выбывших либо выгнанных с работы за этот период времени, на среднесписочную численность за тот же период (формула 6):

формула 6

где Чув- численность выбывших либо выгнанных с работы работников, чел.;

ССЧ — среднесписочная численность персонала, чел.

Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, что равен отношению числа всех выгнанных с работы (как самостоятельно, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников (формула 7):

формула 7

где, А — число выгнанных с работы самостоятельно, чел.;

В — число выгнанных с работы за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

С — среднесписочная численность за период, чел.

Обстоятельств текучести персонала довольно много. К ним относятся: отсутствие обучения и профессионального роста, неудовлетворенность условиями труда, соцгарантии, низкая зарплата, отсутствие условий для отдыха нерешенность социальных неприятностей, изменение имиджа в организации, большой уровень увольнения сотрудников, удаленность работы, неуважительное отношение начальника, но главной причиной есть недовольство персонала своим положениям [].

Так, текучесть связана не только с социальной и бытовой неустойчивостью, но и со сложностями самоутверждения и самореализации. К примеру, в Японии в 86% случаях мотивом увольнения есть организации и несовместимость работника в целом. Исходя из этого она должна быть оптимальной:

— высокая текучесть ведет к утратам рабочего времени и показывает о не сильный мотивации сотрудников, негативных условиях труда;

— низкая текучесть замедляет приход новых и обновление персонала работников с новыми идеями.

Главная цель управления текучестью кадров содержится в оптимизации ее уровня, исходя из этого огромное значение имеет анализ и сбор информации о работников организации.

1.2 Современные подходы к оценке текучести персонала в организации

Одной из самых непростых и ответственных неприятностей в управлении на сегодня есть снижение устойчивости и обеспечение организации тем самым негативных эффектов. Неустойчивость развития проявляется в большом уровне текучести кадров на предприятии. Исходя из этого актуальной проблемой остается вопрос методов путей сокращения и поиска оценки текучести.

На сегодня, оценка экспертов, затраты на замену работников составляют 8 — 13% их годовой заработной платы, экспертов — 19 — 31%, управляющих — 21 — 98% [].

Способы экономической оценки текучести персонала возможно выяснить:

1. Утраты, вызванные перерывами в работе (формула 8):

формула 8

где, П – утраты, вызванные перерывами в работе;

В – среднедневная выработка одного человека;

Т – средняя длительность перерыва, позванного текучестью;

Ч – численность выбывших работников по обстоятельству текучести.

2. Утраты, обусловленные необходимостью переобучения и обучение новых сотрудников (формула 9):

формула 9

где, П – утраты, вызванные необходимостью переобучения и обучения работников;

З – затраты на переобучение и обучение;

Д – часть излишнего оборота, текучести в общем количестве перемещения рабочей силы;

К – коэффициент трансформации численности персонала (отношение численности на конец года к численности на начала года).

3. Утраты, вызванные понижением производительности труда работника перед увольнением, т.е. цена недополученной продукции (формула 10):

формула 10

где, П – утраты, вызванные понижением производительности труда работника перед увольнением;

С – среднедневная выработка;

К – коэффициент понижения производительности труда перед увольнением;

Ч – число дней перед увольнением.

4. Утраты, вызванные недостаточным уровнем производительности труда снова принятых работников (формула 11):

формула 11

где, П – утраты, вызванные недостаточным уровнем производительности труда снова принятых работников;

С – среднедневная выработка сотрудника в каждом месяце во время адаптации;

К – коэффициент понижение производительности труда за ежемесячно адаптации;

Ч – число дней в месяце.

5. Затраты на подбор персонала в следствии текучки (формула 12):

формула 12

где, З – затраты на подбор персонала в следствии текучести;

З – неспециализированные затраты на подбор;

К — коэффициент трансформации численности работников (отношение численности на конец года к численности на начало года);

Д — часть излишнего оборота, текучести в общем количестве перемещения рабочей силы.

6. Утраты от брака у новых сотрудников (формула 13):

формула 13

где, П – утраты от брака у новых работников;

Б – неспециализированные утраты от брака;

Д – часть утрат от брака у работников, проработавших менее одного года;

Д – часть излишнего оборота, текучести в общем количестве перемещение рабочей силы;

К – коэффициент трансформации численности сотрудника (отношение численности на конец года к численности на начала года).

Последствие текучести несет в себе как хорошие, так и отрицательные последствия (таблица 1)

Таблица 1 – Последствие текучести персонала

Хорошие Отрицательные
Увольнение неэффективных сотрудников положительно воздействует на деятельность предприятия Организация теряет полезного сотрудника с неповторимым опытом, навыками и знаниями.
Внесение новых идей, способов работы новым сотрудником Передача информации бывшего сотрудника соперникам
Возможность увеличения либо перевода на другую должность трудящегося сотрудника Не может быть организованна сделка, поскольку все зависело от конкретного сотрудника.
Проведение реструкуризации отделов на предприятии, дабы действенно распределить работы между сотрудниками В случае если увольняющийся сотрудник трудился с клиентами компании, то его уход может привести к некоторому недоверию к компании со стороны клиентов.
Принятие на работу сотрудника, владеющего современными и приёмами работы и эффективными методами Как следствие, организация может нести определенные утраты в количестве бизнеса, впредь до утраты клиентов
Увольнение сотрудника может вынудить управление организации распознать обстоятельства данного увольнения и создать меры по их скорейшему устранению Понижается производительность труда перед уходом из организации
Оптимизация численности трудящихся в организации По окончании ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, что был закреплен за сотрудником, появляется так называемый несложный
Часть работы уволившегося/выгнанного с работы сотрудника распределяется между вторыми сотрудниками отдела либо организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность их труда
Увольнение одного из сотрудников может привести к негативному психологическому психологическому на вторых сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации
При увольнении сотрудников нужно направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их развитие и обучение
производительность и Эффективность труда снова принятых сотрудников ниже средней во время адаптации

Так, текучесть может позвать хорошие и негативные последствия. В случае если проанализировать данный процесс более подробно, возможно распознать, что эти последствия зависят не только от количественного состава уволившихся работников предприятия, но и от качественного. На практике для оценки обстановки на предприятии с текучестью, целесообразно применять качественный состав и количественную норму текучести. Исходя из этого, проводя оценку, возможно заявить, что отсутствие текучести – это показатель нездоровой организации. Если она близка к нулю – это показатель застоя на предприятии. Излишняя текучесть – это более негативная обстановка, чем ее отсутствие.

При анализе состояния организации принципиально важно учитывать норму текучести и специфику бизнеса на рынке. Нужно обратить внимание на реализуемую организационную стратегию развития. При определении количественной нормы целесообразно найти значения избыточной либо естественной текучести. К примеру, в случае если текучесть на предприятии образовывает обычный уровень и ее качественный состав, по окончании увольнения ветхих найма и сотрудников новых работников, поддерживается. Тогда возможно заявить, что в организации естественная, оптимальная текучесть, которая несет хорошие последствия.

Так же имеет значение осознавать «кто» как раз увольняется из организации. Классификация персонала по критерию эффективности, возможно поделить на пара групп:

1. «Звезды», 11% от общей численности. Это самые эффективные и активные работники, каковые требуют высокой заработной платы.

2. «Выше среднего», 21% от общей численности. Эффективность их деятельности 71% — 81% от «звезд». Так же со временем они смогут перейти в группу «звезды».

3. «Крепкие середняки», 41% от общей численности. Их эффективность образовывает 51% — 71% от «звезд». Такие работники трудятся в организации продолжительно, не склонны к переменам.

4. «Ниже среднего», 21% от общей численности. Эффективность 31% — 51% от «звезд».

5. «Аутсайдеры», 11% от общей численности. Эффективность менее 31% от «звезд».

В большинстве случаев, вероятность увольнения и большой риск несут группы «звезды» и «аутсайдеры». Наряду с этим активную текучесть несет несколько «звезды», а пассивную – «аутсайдеры».

В наше время, управлением текучестью выполняется сотрудниками кадровой работы на следующих этапах:

1. Определение уровня текучести. На этом этапе нужно выяснить не только уровень текучки, но и проанализировать количественный и качественный состав.

2. Выяснить уровень экономических утрат, вызванных текучестью.

3. Определение обстоятельств ухода работников из организации. Распознать и проанализировать по какой причине увольняются сотрудники.

4. Мероприятия, направленные на преодоление излишнего уровня текучести. Возможно поделить на группы:

— технико – экономические (улучшение условий труда, материального стимулирования и т.д.);

— организационные (улучшение совокупности переобучение и обучение кадров, опытный рост работника и т.д.);

— социально – психотерапевтические (совокупность морального поощрения, взаимоотношения в коллективе и т.д.).

5. Определение экономического результата от мероприятий по совершенствованию преодоление излишнего уровня текучести.

Так, дабы снизить текучесть и удержать персонал на предприятии направляться, особенное внимание выделить формированию мотивационной совокупности. Необходимо помнить, что для поддержания баланса в организации трудятся «аутсайдеры», так как не смогут трудиться лишь «звезды» и работники «выше среднего».

1.3 Неприятность текучести кадров и методы ее регулирование на предприятии перерабатывающей индустрии

Главные неприятности ухода сотрудников из организации и методы их понижения либо устранения:

1. Низкая, нестабильная либо несправедливая структура зарплаты работника.

Чтобы устранить проблему «несправедливости» предприятию нужно пересмотреть структуру зарплаты работника. Совершить оценку сложности работы, для обнаружения неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы.

Для нестабильной оплаты нужно распознать обстоятельства, поскольку их множество. Начиная от неэффективной стратегии предприятия до отсутствие нужной квалификации работника.

Возможно совершить либо заказать изучение зарплаты , так же по вторым выплатам (больничным, отпускам и т.д.) И сравнить полученные результаты с данной организацией.

2. Отсутствие либо нехорошие условия труда на предприятии.

Нужно сравнить условия труда данной организации с конкурентными фирмами, т.е. часы работы, освещенность, гибкость смены, оборудования. Создать мероприятия по улучшению условий труда. Возможно заказать либо совершить изучения удовлетворенности условиями работы работников. Крайне важно, дабы работник ощущал собственную необходимость в работе предприятия. Необходимо сделать работу более привлекательной, т.е. увеличить сферу деятельности, повысить ответственность, сокращение монотонной работы. Заказать либо совершить изучения мотивации работников.

3. Отрицательные взаимоотношение с начальником.

Должность начальника весьма важная работа, в ней должны быть оценены возможности и потенциал. Они должны всегда совершенствоваться в управлении методом обучения и повышения квалификации. Намного действеннее, в случае если обучения проходят с внешними экспертами, а не с внутренними. Нужно проверить какая на предприятии существует кадровая политика. Быть может, ее нужно пересмотреть либо усовершенствовать. Начальник обязан обнаружить каждые решения из ситуации , мочь решать конфликтные задачи, обнаружить компромисс.

4. На предприятии существует неудобных график работы.

У сотрудников каждой конкретной компании имеется собственный личный график работы. Личен он и для каждого предприятия, независимо от того, какую продукцию оно производит. Однако, существуют кое-какие неспециализированные требования, каковые предъявляются к составлению графика работы. Дабы верно составить график работы, нужно учесть длительность рабочего дня в компании. В случае если ее работа осуществляется, например, в одну смену, то и график работы в ней будет приближен к хорошему 8-часовому рабочему дню с обеденным перерывом в один час. Кроме этого, нужно принимать к сведенью специфику работы предприятия, ежедневное количество визитёров, особенности и нюансы обслуживания клиентов. Любой из названных выше качеств должен быть проанализирован, а график работы составлен исходя из требований правовых норм, регулирующих этот вид деятельности.

5. Удаленность работы.

Возможно предложить работнику оплачивать проезд от работы до дома и обратно, или выделить транспортное средство, дабы работника привозили на работу и увозили с работы. В случае если имеется филиал ближе к дому работника, возможно перевести его трудиться в том направлении.

6. Отсутствие контроля над адаптацией, карьерного роста, повышения и обучения квалификации.

Нужно проанализировать какая программа адаптации существует на предприятии. Так как по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые два-три месяца работы работника. У него появляется или лояльность к организации, или она уже не покажется ни при каких обстоятельствах.

7. Нестабильность компании (неэффективный отбор кандидата, резкие увольнения сотрудника).

В каждой организации должны быть такие документы: должностная инструкция, оценки и чёткие критерии отбора будущего работника, квалифицированных экспертов по оценке и отбору, положения о структурных единицах.

Резкое увольнение либо резкий комплект персонала может снизить корпоративную культуру оставшихся сотрудников. Вряд ли с таковой совокупностям отбора наберется квалифицированный штат сотрудников.

Еще нужно учитывать такие факультативные факторы ухода персонала как:

— квалификация работника (чем ниже квалификация, тем чаще сотрудник меняет работу);

— возраст сотрудника (чаще меняют работу сотрудники до 26 лет);

— стаж работы в организации (работник, проработавший более трех лет, по большей части остается трудиться в данном предприятии);

— место жительства работника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода).

8. Трансформации имиджа организации.

Нужно поразмыслить в какую организацию Вы бы захотели пойти трудиться. направляться распознать сильные стороны организации, повышения квалификации и возможности обучения, возможность карьерного роста, льготы и пособия для сотрудников. И эти факторы нужно сравнить с данными соперничающих компаний. Составить перечень самые выгодных пунктов. Главные требования кандидатов: зарплата, продвижение, обучение, условия труда, заинтересованность работой, надежность предприятия.

9. Авторитарный (твёрдый) стиль управления.

Многие сотрудники не смогут выдержать начальника, у которого авторитарный стиль управления. И в то время, когда работник уходит из организации, он распространяет отрицательную данные о компании, тем самым «отпугивая» предстоящих кандидатов.

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала возможно выяснена через совокупность утрат, вызванных либо обусловленных: — перерывами в работе; — необходимостью переобучения и обучения новых работников; — понижением производительности труда у рабочих перед увольнением; — недостаточным уровнем качества и производительности труда снова принятых рабочих. Ответственной составляющей неспециализированной величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению комплекта персонала в следствии текучести.

2 Анализ текучести кадров в организации и действенное управление ЗАО «Павловскагропродукт»

2.1 анализ и Организационная характеристика трудового потенциала ЗАО «Павловскагропродукт»

ЗАО «Павловскагропродукт» зарегистрировано в органах власти 8 декабря 1997 г. Организация есть юридическим лицом и действует на основании Устава. Уставный капитал образовывает 2 258 330 руб., соучредители: ЗАО НПО «Апротек» (62,4% акций) и ОАО «Лосеворемтехника» (37,6% акций).

Главной целью предприятия есть получение прибыли. Вид деятельности предприятия – производство неочищенных растительных масел из семян подсолнечника (как собственных, так и давальческих). Главная продукция – подсолнечное масло, создаваемое на маслоотжимных агрегатах мощностью до 26 т. масла за день. ЗАО «Павловскагропродукт» складывается из двух производственных подразделений: Лосевский и Елизаветовский маслоцеха. Наровне с главной продукцией предприятие приобретает топливные гранулы и жмых, воображающие собой прессованную лузгу.

Как снизить текучесть рядового персонала?


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: