Разбор конкретной ситуации «проблемы и возможности ооо «неодекор»»

Цель: изучить закон синергии в деятельности организации.

Задания:

1. Ознакомьтесь с исходной информацией довольно ситуации в ООО «НеоДекор».

2. Ответьте на вопросы:

Каковы обстоятельства отрицательной синергии?

Какие конкретно действия нужно предпринять с целью достижения хороших синергетических исправления и результатов обстановки 1?

Что поменял новый начальник отдела с целью достижения хорошего результата в ситуации 2?

Применение закона синергии в ООО «НеоДекор».

ООО «НеоДекор» осуществляет пара видов деятельности:

поставка, сервисное обслуживание и монтаж технологического оборудования для баров, других заведений и ресторанов развлекательного комплекса;

монтаж и производство личных и серийных барных стоек;

разработка дизайна, продажа и производство мягкой и корпусной мебели;

монтаж и производство наружной светодиодной рекламы.

Обстановка 1.

В организации существуют два отдела, работа которых тесно взаимосвязана. В отделе проектирования трудятся технологи – эксперты, осуществляющие подбор технологического оборудования по потребностям клиента, проектирующие подключение и расстановку данного оборудования.

В отделе монтажа и обслуживания трудятся монтажники, осуществляющие сборку, сервисное обслуживание и подключение технологического оборудования конкретно на объектах у клиентов.

Эксперты в обоих отделах трудятся высококвалифицированные, приобретают хорошую зарплату, которая поставлена в зависимость от качества и количества их работы. И технологи, и монтажники довольно часто трудятся сверхурочно, им нравится их работа.

По рабочим вопросам сотрудники названных отделов взаимодействуют или конкретно между собой, или через начальников отделов. Начальник отдела проектирования есть таким же технологом, как и остальные работники данного отдела, чуть более квалифицированным и продолжительнее вторых трудящимся в ООО «НеоДекор». Отделом он командует очень формально, т.е. ставит собственную подпись на заявлениях работников отдела, оказывает помощь своим подчиненным в каком-либо сложном проекте, доносит до них данные от управления организации и, в неспециализированном-то, всё.

Начотдела монтажа вправду командует собственными подчиненными, каковые его безоговорочно слушаются, и он всецело делает все функции начальника.

При происхождении очень спорных обстановок, начальники названных отделов обращаются за ответом к техническому директору, что скоро принимает решения, время от времени не до конца разобравшись в ситуации.

Монтажники всегда ругаются с технологами, технологи – с монтажниками. То монтажникам технически сложно поставить и подключить оборудования по проекту, начерченному технологами; они говорят, что сделать это мало по-второму было бы легче, а затрат на материалы и времени потребовалось бы меньше. Но проект уже начерчен, согласован с клиентом и утвержден, и внесение трансформаций – через чур продолжительное и дорогое занятие. То монтажники самовольно упростят схему подключения, благодаря чего у технологов «не идет» следующий проект на этом же объекте.

Спорные обстановки появляются неизменно, благодаря чего идет или пересчет проекта, или конфликтные обстановки с клиентами и между отделами, или громадные временные затраты сотрудников обоих отделов.

Все это весьма неблагоприятно отражается на рабочем настроении в коллективе, доходах работников и организации, на имидже организации в глазах клиентов. Так как те клиенты, каковые столкнулись с затягиванием сроков работ либо необходимостью дополнительных затрат в связи с переделкой проекта или работ, не стремятся следующий проект заказать как раз в данной организации. Высококвалифицированные сотрудники обоих отделов, вместо того, дабы тратить время и энергию на новые и новые проекты, вынуждены решать постоянные разногласия, что само по себе отнимает большое количество душевных и физических сил. Люди с нежеланием приходят ежедневно на работу, их зарплата меньше, чем имела возможность бы быть, т. к. она строго зависит от качества и количества произведенных работ.

Это пример отрицательной синергии в организации. Потенциал ООО «НеоДекор» при таковой организации работ более чем в 2 раза ниже той суммы потенциалов, в которую входят опытные сотрудники, отличное оборудование, передовые разработки, управление и организация работ деятельностью. При таковой организации работ и управлении деятельностью сотрудников потенциал компании будет неизменно низким.

Обстановка 2.

Второй пример, мы разглядим на примере логистики и отдела закупок. В этом случае обращение отправится о хорошем эффекте закона синергии, что сумел воплотить на практике новый начальник отдела.

Годом ранее в отделе логистики и закупок была следующая обстановка: 4 равноправных сотрудника, каковые занимались одной и той же работой. Конкретное задание, приходящее в определенный момент времени, делал тот сотрудник, что сейчас времени был довольно свободен. «Довольно» – по причине того, что работы у сотрудников отдела было большое количество, отдел не справлялся с нагрузкой, иногда допускал важные неточности.

То не отметят реализованное оборудование в базе данных, а технолог выпишет на него счет клиенту и даст обещание доставку в недалеком будущем; то забудут безотлагательно заказать нужную подробность для отдела монтажа, т. к. монтажник позвонил по телефону, а эксперт по закупке записал на бумажке, которая потерялась в ворохе вторых бумаг; то «тянут» с переводом на русский язык описания нового, лишь пришедшего, оборудования, а технологи, соответственно, не смогут его реализовывать и включать в проекты.

В общем, нареканий на отдел было большое количество, срыв поставок того либо иного оборудования приносил организации большие денежные утраты; бардак в базе данных по оборудованию и несвоевременное исполнение задач отделом закупок и логистики приводили к неточностям в работе вторых подразделений.

Семь месяцев назад в одного из сотрудников отдела закупок и логистики прописали начальником этого отдела. За 7 истекших месяцев отдел начал работать четко и профессионально; работники вторых подразделений прекратили писать служебные записки на сотрудников данного отдела; базой данных по оборудованию стали пользоваться работники вторых подразделений, которым это нужно; сроки поставок оборудования уменьшились и стали как правило соответствовать ожидаемым. Денежные показатели работы отдела закупок и логистики поползли вверх, и, не обращая внимания на то, что данное подразделение есть затратной статьей бюджета, эти затраты уменьшились более чем в два раза.

Оптимизация налогов в рознице


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: