Суть командной работы в scrum

Scrum — это, в первую очередь, командная работа. Создатель выделяет три характеристики лучших коллективов:

  • непрекращающийся поиск совершенства;
  • автономность — свойство к самоорганизации;
  • многофункциональность. Наличие различных экспертов и взаимопомощи и культура взаимодействия.

На многофункциональности стоит заострить внимание очень. Создатель приводит пример многофункциональной команды из отрядом специального назначения — группу «Альфа» (команда«А»). Любая такая «команда „А“ организована так, дабы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что разрешает им делать операции от начала до конца. Бойцы отрядом специального назначения всегда проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким профессиям. Команда должна быть уверена, что в случае если убьют обоих медиков, то, скажем, эксперт по связи сможет оказать первую медпомощь раненому товарищу. Значительная изюминка, отличающая работу отрядом специального назначения от действий„простых“ военных сил, содержится в том, что „зеленые береты“ самостоятельно делают и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения второму —так как как раз в таких „швах“ таится не сильный место, в результате которого появляются неточности».

Какого именно размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует маленькие группы — около семи человек. Он приводит эти, что в случае если несколько складывается из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Помимо этого создатель напоминает о «законе Брукса»:

«В случае если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Основной в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — снабжать маленькие собрания, их открытость, помогать группе идти через помехи, каковые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования«и систематично искать ответ на вопрос «Как нам делать значительно лучше то, что мы уже делаем прекрасно?».

Нет мультизадачности

Создатель предостерегает от мультизадачности — в действительности ее нет, отечественный мозг не имеет возможности делать два действия в один момент, он просто переключается между задачами, а неспециализированное время исполнения каждой из них возрастает если сравнивать с тем, если бы мы делали их поочередно. Методика Scrum предполагает, что необходимо поочередно делать все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов в один момент».

«Действуя классическим способом, другими словами пробуя делать все и сходу, несколько завершит собственные три проекта до конца июля. В случае если несколько подойдет к делу, вооружась эластичной стратегией, к примеру, Scrum, и будет трудиться поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

Никаких переработок

Утомившиеся сотрудники становятся более рассеянными и хуже делают собственную работу. Недочёт энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных ответов, и понижается их эффективность.

«Данный феномен назвали „истощение эго“. Мысль содержится в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это необычный вид истощения — вы не ощущаете физического утомления, но ваша свойство принимать взвешенные ответы понижается. Что в действительности изменяется, так это отечественный самоконтроль —отечественная свойство быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, всецело отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.

«Методика Scrum подразумевает, что те, кто использует ее, перестают измерять собственную работу лишь часами. Часы отражают только затраты. Измеряйте лучше итог. Кого тревожит, сколькокто-то израсходовал времени на то, чтобычто-тосделать? Единственное, что имеет значение, — как скоро и как следует это было сделано».

Сущность работы — поток

Scrum оказывает помощь попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, в то время, когда вы делаете то, что необходимо, не затрачивая на это упрочнений, не заставляя себя и не подгоняя. Создатель уверен в том, что основное для успешной работы — достигнуть и руководить этим состоянием. «В собственной работе вам необходимо достигнуть главного — управления потоком, не требующего никаких упрочнений. В боевых искусствах либо медитативных практиках мы достигаем эмоции единения в движении, которое не требует упрочнений,— это энергия, свободно текущая через нас. В то время, когда вы смотрите на великих танцоров либо певцов, то ощущаете, как они покоряются данной энергии. К достижению для того чтобы состояния мы должны хотеть попасть в отечественной работе».

Как его достигнуть? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина,

«Не должно быть ни одного перемещения впустую».

Скрам и счастье

Люди желают быть радостными. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не ленивое прозябание, а броская, насыщенная и активная судьба. Скрам вносит собственный вклад в радостную судьбу, поскольку оказывает помощь плодотворно трудиться и функционировать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором говорят о собственных работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а позже обсуждают, что прекрасно, а что возможно улучшить. Они находят главную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и имеется решение проблемы постоянного совершенствования.

«Разбирая лишь показатели производительности, вы ни при каких обстоятельствах не определите о будущем понижении темпа, пока обстановка не выйдет из-под контроля. Но если вы пристально смотрите за индексом счастья и подмечаете его падение в коллективе, то сходу отмечаете будущую угрозу, кроме того при условии, что производительность увеличивается. Вы предотвращены о проблеме и планируете с нею разобраться как возможно стремительнее».

Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для наглядности и обеспечения открытости, необходимо завести особую доску и поделить ее на три колонки:«Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, каковые, согласно их точке зрения, они смогут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку«В работе». По окончании исполнения задачи — в колонку «Сделано». Так, любой видит, над чем на данный момент трудятся другие участники.

Но имеется серьёзное замечание — «нет ничего, что переносится в колонку „Сделано“ , пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

«Еще один наиболее значимый нюанс спринта: когда команда утверждает перечень требований, задачи из этого перечня „блокируются“. Никто не имеет права их поменять либо вносить добавления». Создатель рекомендует это по причине того, что любое вмешательство замедлит работу команды.

Ежедневные собрания

Сущность в том, дабы они проводились стоя, ежедневно, в одно да и то же время, их продолжительность не превышала пятнадцать мин. и на них участники задавали одинаковые три вопроса: «Что ты делал день назад, дабы оказать помощь команде завершить спринт?»,«Что ты будешь делать сейчас, дабы оказать помощь команде завершить спринт?», «Какие конкретно препятствия поднимаются на пути команды?».

Делайте до конца

В Scrum принципиально важно обучиться ощущать ритм команды. Нехороший вариант — в то время, когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше по большому счету тогда не затевать это дело.

«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но всецело функционирующий продукт не взят».

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала необходимо составить перечень всех вещей, каковые воздействуют на вашу цель. Затем расставить их по приоритетности. В случае если вы не станете укладываться во временные и денежные рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты перечня.

Что делать позже? Любой пункт перечня необходимо оценить на предмет того, сколько на его исполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Как именно создавать оценку? Создатель предлагает шкалу относительных оценок. К примеру, возможно сравнивать задачи «в псах». Эта неприятность — такса либо ретривер? А возможно, дог?

Но в любом случае эргономичнее установить числовые значения. К примеру, «Такса —единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

Создатель кроме этого предлагает применять занимательную методику покер планирования. Ее сущность — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и без того потом. Любой пункт перечня, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «После этого любой участник группы берет ту карту, число на которой, согласно его точке зрения, соответствует количеству нужных упрочнений, и кладет ее на стол рубахой вверх. После этого все в один момент открывают карты. В случае если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда легко их складывает, берет среднее арифметическое (в этом случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Не забывайте, мы говорим об оценках, а не о твёрдых замыслах. И оценках маленьких фрагментов проекта. В случае если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым громадным и самым мелким значением, растолковывают, из-за чего они так вычисляют. После этого проводится еще один раунд покера планирования. В другом случае они только усреднят оценки, что сделает результаты через чур приблизительными».

Rugby, Agile, и командная работа


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: