Типология объектов психологического воздействия

Для действенного психотерапевтического действия серьёзен учет индивидуальных изюминок подчиненных. Анализ темперамента, характера, свойств, заинтересованностей, потребностей, поведенческих стереотипов разрешает распознать определенную типологию объектов психотерапевтического действия.

Знание данной типологии разрешает отыскать верный ключ к деловому беседе, а самое основное — дает советы, как себя вести с таким собеседником. Эта классификация, очевидно, не безукоризненна; как и каждая вторая, она не имеет возможности охватить всего большое количествообразия, да и в жизни вряд ли видится чистый тип. Но она разрешает ориентировать начальника на выбор определенной стратегии действия.

С позиций югославского психолога П.Мицича все многообразие собеседников возможно поделить на следующие типы:

1. Хороший человек. Это, само собой разумеется, самый приятный тип собеседника. Он дисциплинирован, трудолюбив, открыт и спокоен. Он разрешает вместе с ним подвести итоги беседы и нормально и обоснованно совершить дискуссию. По отношению к нему направляться:

  • открыто и совместно с ним узнать и завершить рассмотрение отдельных случаев, недоразумений и трудностей, наряду с этим вы вправе расчитывать на доброжелательный темперамент взаимоотношений, на сотрудничество;
  • смотреть за тем, дабы все остальные собеседники были согласны с этим хорошим подходом в данном беседе;
  • в тяжёлых и затруднительных ситуациях и спорных вопросах искать помощь и помощь у собеседника этого типа;
  • в группе собеседников посадить его в том месте, где имеется свободное место.

2. Нигилист. На протяжении беседы довольно часто выходит за опытные рамки беседы, нетерпелив, несдержан, возбужден. Собственной подходом и позицией он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, дабы они не дали согласие с его утверждениями и тезисами. По отношению к нему направляться:

  • совместно обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;
  • привлечь его на собственную сторону, постараться сделать из него хорошего собеседника;
  • постоянно оставаться хладнокровным и компетентным;
  • смотреть за тем, дабы по возможности ответа формулировались его словами;
  • в то время, когда имеется возможность, дать вторым опровергать его утверждения, а после этого отклонить их;
  • разговаривать с ним с глазу на глаз в паузах и перерывах, дабы определить подлинные обстоятельства его негативной реакции;
  • в экстремальных случаях настоять на том, дабы разговор был приостановлен, а позднее, в то время, когда остынут головы, продолжить его;
  • за столом либо в помещении поместить его в мертвый угол.

3. Всезнайка. Ему думается, что он все знает и во всем разбирается. Обо всем у него имеется собственный вывод, он постоянно требует слова. По отношению к нему направляться:

  • иногда высказывать обоснованные сомнения в глубине его знаний, подтверждая это убедительными примерами;
  • время от времени задавать ему непростые особые вопросы, на каковые при необходимости может ответить тот, кто ведет беседу;
  • напоминать ему, что другие также желают высказаться, мало потрудиться над ответом;
  • давать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные замечания;
  • посадить его рядом с ведущим беседу.

4. Болтун. Он ведет долгие ненужные монологи, бестактно и без всякой видимой обстоятельства прерывает движение беседы вторых, не обращает внимания на время. По отношению к нему направляться:

  • с максимумом такта прерывать его долгие выступления фразами типа Итак, вы утверждаете, что… либо задать вопрос в чем он видит сообщение с предметом беседы;
  • характером беседы настраивать на лаконичные ответы;
  • иногда напоминать о том, что вы ограничены по времени;
  • следить, дабы он не переворачивал неприятности с ног на голову:
  • задать вопрос поименно участников беседы, каково их вывод;
  • как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему либо к другой авторитетной личности.

5. Трусишка. Он не не сомневается в себе и постоянно боится сообщить что-то такое, что, согласно его точке зрения, может смотреться смешно и довольно глупо. По отношению к нему направляться:

  • быть особенно щекотливым, дабы невзначай не спугнуть зарождающиеся иногда вспышки храбрости;
  • задавать ему легкие информативные вопросы;
  • помогать ему формулировать мысли;
  • решительно пресекать каждые попытки насмешек;
  • ни за что не давить на него;
  • намерено благодарить его за любой вклад в беседу либо замечание, но не делать этого свысока;
  • всемерно усиливать его веру в себя.

6. Неприступный. Он замкнут, на многие вопросы отвечает односложно, довольно часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне ситуации и темы конкретного беседы, поскольку все это кажется недостойным его усилий и внимания. По отношению к нему следует:

  • отыскать возможности чтобы заинтересовать его (в нередокности, в обмене опытом) и показывать, как ответствен для вас его знания и опыт;
  • задать вопрос его: Думается, вы не совсем согласны с тем, что было сообщено. Нам всем было бы весьма интересно определить из-за чего?;
  • попытаться отыскать какие конкретно или неспециализированные темы для беседы (откуда родом, домашнее положение, увлечения, последняя прочтённая книга, фильм и др.);
  • в паузах и перерывах беседы постараться узнать обстоятельства для того чтобы поведения.
  • 7. Незаинтересованный. Ему безразлично, о чем идет обращение, он ни во что не вмешивается. По отношению к нему направляться:
  • сначала беседы попытаться поставить побольше вопросов информативного характера
  • продемонстрировать неподдельный интерес к его деятельности;
  • попытаться узнать что весьма интересно лично ему.

8. Сноб. Он не выносит критики ни прямой, ни косвенной, ко всем относится свысока, покровительственно, в беседе склонен прибегать к иронии, граничащей с неуважением. По отношению к нему направляться:

  • лучше не использовать прямой критики, а ограничиться легкой иронией;
  • не допускать никакой критики в адрес присутствующих либо отсутствующих других лиц и руководителей;
  • чаще применять формулу да…, но…;
  • функционировать совершенно верно в соответствии с требованиями делового этикета.

9. Почемучка. Думается, данный собеседник лишь для того и создан, дабы придумывать и задавать вопросы независимо от того, имеют ли они настоящую землю либо надуманы. Он просто сгорает от желания задавать вопросы все и вся. По отношению к нему направляться:

  • все его вопросы, относящиеся к теме беседы, сразу же направлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовывать вопрос ему самому;
  • на вопросы информационного характера отвечать сходу;
  • сходу признавать его правоту, в случае если нет возможности дать ему необходимый ответ.

Выяснив к какому типу относится отечественный собеседник, руководитель способен оказывать на него действенное действие в интересах задач, решаемых организацией.

5.4. Распоряжение начальника как форма управленческого действия

Как и каждая деятельность, управленческое действие побуждается определенными мотивами, преследует определенные цели и ведет к определенным итогам. К главным формам управленческого действия относят:

  • приказ;
  • распоряжение;
  • указание;
  • инструктаж;
  • рекомендацию;
  • призыв;
  • беседу.

Структурно управленческое распоряжение включает последовательность частей.

  • В мотивационной части указываются мотивы, обстоятельства и предлог появления данного распоряжения.
  • Содержательная часть включает общие ориентиры, что и как требуется выполнить, отражение скрытых при первом взоре взаимовлияний и взаимосвязей.
  • Обязывающая часть должна быть четкой и конкретной: кому, в то время, когда, что и где необходимо делать. Также в ней указываются меры обеспечения контроля исполнения и выполнения решения. Принципиально важно подметить, что в целом негативное действие оказывают неконкретные выражения в данной части, типа улучшить, принять меры, усилить, повысить и др.

К главным способам передачи управленческого распоряженияотносят следующие:

а) побуждающий,проявления которого на практике многовариантны:

u подчеркивание деловых преимуществ (Вам поручается крайне важное задание, которое требует напряжения сил. Но вы как раз тот, кто не опасается трудностей);

u напоминание о доверии, оказываемом исполнителю;

u исполнительности и подчёркивание инициативы, замечаемой как раз у данного человека;

u внушение подчиненному, что он может сделать больше чем сам он об этом думает;

u разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств;

u приглашение к сотрудничеству (Не думается ли вам, что…, Не думаете ли вы, что…, А возможно стоит попытаться так?).

б) убеждающий, что используется, в большинстве случаев, при появилсяновении у подчиненных психотерапевтических барьеров (при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве):

u опора на неоспоримые факты и апелляция к личному опыту подчиненного, к практике совместной деятельности (А не забывайте, был подобный случай, в то время, когда мы решали такую же проблему?);

u потребление примеров по аналогии либо по контрасту (Говорить так, все равно, что сообщить…);

u подчеркивание свойств подчиненного (Мы с вами нашли два верных дороги и по сути дела говорим об одном и том же);

u обращение прося, в то время, когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного либо лежит за пределами временных нормативов (Потребовать я не имею права, но я вас прошу сделать это в срок).

в) понуждающий либо принуждающий, используемый при недостаточной сознательности либо дисциплинированности подчиненных:

u открытое предупреждение (Я приказываю приступить к работе срочно. Если вы сорвете задание, то станете строго наказаны);

u окончательное требование (приказ), мотивированное конкретной обстановкой. Наряду с этим принципиально важно избежать потребления формулировок, унижающих личное преимущество подчиненных.

Прямое управленческое действие реализуется через последовательность взаимосвязанных функций.

Информационная функция осуществляется методом предоставления в распоряжение подчиненных достаточного количества сведений и данных для успешного исполнения принятого ответа. При осуществлении данной функции принципиально важно добиться, дабы подчиненные не только осознавали цели распоряжения, но дабы в их сознании сложился образ будущей деятельности.

Познание задачи подчиненными включает следующие элементы:

  • в какой последовательности делать отдельные части задания;
  • какие конкретно методы самый действенны;
  • какое время отпущено на полное исполнение задания и какие конкретно промежуточные сроки завершения этапов работы выяснены;
  • каковы критерии оценки качества исполнения задания;
  • какие конкретно требования распоряжения должны быть выполнены неукоснительно, а какие конкретно смогут быть скорректированы исполнителями по ходу исполнения.

Мотивационная функция предполагает применение совокупности способов для активизации личных возможностей подчиненных к эффективным действиям. Принципиально важно спросить, чем сейчас планировал заниматься подчиненный, какова его загрузка. Это разрешает, во-первых, действеннее применять возможности подчиненного, а, во-вторых, формирует у исполнителя чувство срочности и тщательного учёта важности делаемых работ.

Функция материального обеспечения предоставляет исполнителям условия и необходимые средства.

Контрольно-оценочная функция предполагает соотношение результатов действий подчиненных с исходным планом начальника. На базе данной информации глава вносит соответствующие коррективы в собственную деятельность.

1). Оценка произведенной работы требует от начальника реализации полностью принципа справедливости. Для обеспечения объективности оценок начальник ведет анализ деятельности подчиненного по следующим показателям:

u важность, количество, срок, уровень качества исполнения задания;

u правильность понимания задания;

u величина неточности, возможность ее исправления;

u частота неточностей в аналогичных случаях;

u затраченные упрочнения;

u объективные помехи;

u затраченное время;

u личностные изюминки (опыт, притязания, репутация, отношение к неточности, переживание собственной вины).

При подведении итогов исполнения произведенной работы принципиально важно отметить как успехи, так и промахи всех подряд подчиненных. Справедливость оценок каждого участника совместных действий имеет громадное значение для сплочения коллектива организации, воспитания подчиненных.

2). Оценка произведенной работы требует учета коллективного мнения, проведения личных бесед с сотрудниками. На базе данной подготовительной работы, глава определяет:

u в какую сторону сместить оценочные выговоры;

u в то время, когда высказать оценку (сходу либо спустя некое время);

u в какой обстановке (публично либо лично);

u в какой форме (устно либо письменно);

u от чьего имени (от собственного либо от коллектива).

3). Оценка произведенной работы требует корректности и такта. При публичном дискуссии итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить распознанные недочёты, приписывать вину. Принципиально важно предоставлять подчиненным возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. В случае если начальник сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку.

К главным формам вербальной оценки подчиненного относят:

  • поощрение;
  • похвала;
  • одобрение;
  • критика. Принципиально важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к трансформации отношения к заданию.

Вероятны следующие варианты критики:

u упрек (А мы на вас так рассчитывали!);

u надежда (Надеюсь, в следующий раз вас ожидает успех!);

u аналогия (В моей практике была подобная неточность);

u похвала (Работа выполнена прекрасно, но лишь не для этого случая);

u озабоченность (Особенную озабоченность приводит к состоянию дел у…);

u сопереживание (К сожалению, должен отметить некачественную работу);

u удивление (К сожалению, не ожидал от вас этого);

u смягчение (Возможно, в том, что случилось, виноваты не только вы);

u опасение (Весьма жаль, но я уверен, что подобное может повториться опять);

u намек (Я знал одного человека, что поступил кроме этого, но карьера у него почему-то не отправилась).

u наказание.

Ответственной формой управленческого действия начальника есть отдача распоряжений (распоряжений). Обычно начальникам не достаточно чувства уверенности. Они светло представляют, что нужно делать, но им не достаточно навыков и способностей добиться как следуетго исполнения всех собственных распоряжений. Это вызывает у них постоянное чувство несоответствия собственному месту.

В большинстве случаев различают следующие варианты отдачи распоряжений и распоряжений:

1. Туманный приказ. Он характеризуется неясностью, неконкретностью, размытостью требований, и, в большинстве случаев, практически не имеет шансов привести к хорошим итогам.

2. Приказ-уговор. Начальник взывает к логике, эмоции личной заинтересованности либо лояльности подчиненного. Данный способ возможно действен, если он удачно применен и подчиненный понимает из-за чего ему нужно поменять собственный поведение, выполнить что-то. Но он лишь тогда нужен, в то время, когда подчиненный разделяет убеждения и организации и ценности руководителя в целом.

3. Приказ-угроза. Данный способ основан на том предположении, что ужас время от времени есть достаточным мотивом и маленькое время действен. Но чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии, как начальника, так и подчиненного, может привести к конфликтам. Он действен только в экстремальных обстановках, требующих стремительных действий.

4. Приказ-просьба. Начальник пробует взывать к лучшим эмоциям подчиненного и обеспечить себе сочувствие. Данный способ обоснован и действен при условии, что между начальником и подчиненным существует особенная доверительность взаимоотношений.

5. Приказ-подкуп. Начальник может дать собственному подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом поменяет собственный поведение, собственные действия либо будет делать что-либо. В некоторых обстановках подкуп как способ действует, но его использование содержит нежелательные последствия для руководителя. Данный способ разделяет и противопоставляет подчиненных, заставляет их в будущем ожидать еще громадных уступок.

6. Приказ — категоричное требование. Начальник применяет требования и правила простой субординации, дабы вынудить подчиненного выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лаконичной форме отдает распоряжение, не терпящее ни возражений, ни двусмыслиц. Данный подход не через чур уникален, но его преимуществами есть простота, четкость, отсутствие множества толкований.

Какой-либо из приказов отдачи и вариантов распоряжений эффективен только в конкретной обстановке, при ответе конкретных задач и в отношении конкретного подчиненного.

01.03.2017 генетический потенциал и Типология культур человека (4 лекция Величко в Военмехе)


Также читать:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: